激发班组潜能，开启卓越之旅——四大秘籍引领班组飞跃

在客服这片浩瀚无垠的星海中，每一个班组都犹如一颗璀璨的星辰，以独特的光芒照亮着前行的道路。这些光芒并非凭空而来，而是源自班组成员的支撑。然而，在班组构成中，成员间的差异不可避免，有的成绩斐然，有的则停滞不前，甚至个别成员处于落后状态，这无疑对班组整体水平的提升构成了挑战。

面对这一难题，我深知激发班组潜能、让每一位成员都能发挥出最大价值的重要性。通过探索与实践班组管理秘籍，逐渐找到了破解之道。

新成员刚加入团队，面对陌生的工作环境和流程，难免感到不适应，初期成绩不理想也是情有可原。如何帮助他们快速融入并独当一面呢？是不是应该直接给他们设定考核目标呢？答案是否定的。关键是要建立起他们对团队的归属感与安全感，同时为其量身定制个性化的培训方案，并安排经验丰富的导师做好正向引导。

吴敏作为班组的新成员，起初的她沉默寡言，对工作充满陌生感。于是午间我“制造偶遇”与她一同就餐，工作“找时机”与她并坐一起，日常聊一些她感兴趣的话题。渐渐地她主动与我沟通“唯姐，帮我看下这个案件为什么报不上去？”“唯姐，我这样给客户答复合适吗？”就这样她和我熟络起来，开展组内团建时会鼓励她参与其中，安排老组员主动与她聊天，她逐渐融入我们当中。

实操过程中她的打字速度较慢，这对以高效快捷为标准的客服工作来说，极为不利。为了帮助她克服这一短板，我把工作话术和保险条款上传至打字高手中，每日练习。通过高频次的训练，吴敏的打字速度和话务后处理速度逐步提升。此外，还安排她与经验丰富的老组员结对子，手把手传授业务和服务技巧。我们三人组成提升进步搭子，利用每天的“班前10分钟”轮流搭建不同咨询场景同她进行模拟训练，从简单的报案到复杂的诉求投诉，努力实现边说边记的同步操作、总结归纳能力、服务技巧应用。

日复一日地坚持，她的话务量与同班次人员的差距逐渐缩小，服务质量逐渐趋于稳定。在最近的一次考核中，她的绩效积分已超组内均分，实现了从情感归属到绩效考核的华丽转变。

方法论总结：在新组员的培养过程中，归属感是起点，个性化的技能提升方案是核心。管理者不仅要关注他们的情绪状态，还要通过有针对性地帮扶，让新成员在情感和技能上双管齐下，快速成长。

老成员面对熟悉的工作环境，虽然技能好，经验丰富，但往往会面临工作热情减退、思维固化等问题，甚至出现“躺平”现象。如何激发他们的动力呢？我们需要通过认可其已有成绩、赋予新的责任，并提供新的角色挑战。

孔炜已经在公司工作了五年，缺乏进步和突破。他告诉我，日常工作已经变得枯燥乏味，逐渐失去了价值感。于是，我决定让他承担新的角色——新员工培训师和老带新导师。接到任务后，孔炜迅速投入其中。在参与全员培训和带新人过程中，他会时常跟我“炫耀”新员工非常喜欢他的授课方式，我也会借机“打压”他，“你的能力只发挥了50%，不要有所保留”。

就这样通过赋予责任、角色转变，激发了他的工作内驱力，工作热情被重新点燃。

方法论总结：老组员的管理策略应注重赋能、角色转换。通过赋予他们新的职责与挑战，可以打破他们的思维惯性，促使他们在新的领域重新发现自我价值，进一步激发工作热情。

在工作团队中，有些成员一度表现出色，但随后却出现了退步的情况。面对这种局面，如何及时止损呢？有效的方法是通过私下的一对一沟通，给予情绪支持，并共同设定改进目标。

李雨已经在公司工作了近四年，过去的绩效考核一直名列前茅。然而，自去年八月起，她的成绩开始明显下滑，连续几个月未能达到以往的水平。通过深入交流，了解到她是在合同转编时，因一分之差落选，所以内心感到非常委屈和失落，导致工作热情大减。我耐心劝导她，回顾她曾经对这份工作的热爱，以及主动提前结束产假，返岗支持工作的感人事迹。客观分析了其未转编成功的原因，设定了新一期的转编目标。在接下来的时间里，我随时关注她的情绪动态和KPI数据，定期与她分析实现目标的距离，最终今年八月实现了转编目标。

方法论总结：对于退步的组员，情绪支持与目标设定是双管齐下的关键。管理者应通过关注员工的情感需求，帮助他们找到心理上的支撑点，同时通过清晰的目标设定，激发他们的行动力，逐步恢复工作状态。

04.

秘籍4落后者的提升之旅：关注个人需求，深挖进步点

部分组员一直处于落后状态的问题，是一个复杂且挑战性的难题。落后组员存在思维固化和多年养成习惯难以改变的问题，怎样从根本上解决这些问题呢？要关注组员个人需求，深挖工作进步点，提供必要的支撑。

胡越已入职两年，考核成绩长期处于末位，成为团队整体水平的“拖油瓶”。面对他的表现，我曾一度指责、批评，结果不仅没有刺激他进步，反而让他陷入了自暴自弃的情绪中。反思后，我意识到自己作为组长，批判式管理显然不可取。通过多次谈心、交流，原来胡越家中有长期需要照顾的老人，因而无法全身心投入工作中。了解到这一情况后，通过与主管沟通，为他开启了远程与现场办公的双向模式，既能兼顾家庭，又不耽误工作。适应一段时间后，他的日受理工作量较之前有所提高，这时我再耐心与他沟通，并且共同设定了前进的新目标。随着一个个小目标的实现，我们的难题逐渐被攻克，经过五个月的不懈努力，KPI考核有了显著提升，并成功脱离后五名。

方法论总结：对于长期表现落后的员工，管理者需要深入了解他们的个人需求，挖掘工作中的进步点，给予充分的支持和资源。通过逐步设定小目标，帮助他们克服短板，实现自我提升。

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随着对班组管理秘籍不断深入实践，我们班组迎来了蜕变的时刻。从最初排名末位跃升至首位，连续5个月获得小组第一，22－23年连续两年荣获年度优秀班组称号。