基于SERVQUAL模型的呼入渠道客户服务体系建设探索

2024-09-09
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本文共 3443 字

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党的二十大提出，金融工作要坚持以人民为中心的发展思想，以金融力量满足人民对美好生活的向往，构建消费金融服务新生态。
 
笔者所在的远程银行中心（下称中心）承接行内多家分行业务运营，客户满意度始终维持较高水准。但实际工作中，也存在部分呼入渠道优质客户提供服务优化建议、提出个性化服务要求、反映更高金融需求未得到有效满足等情况。
 
为深入贯彻践行“金融为民”工作理念，着力打造极致客户体验，中心以呼入渠道高价值、高贡献度优质客户为试点，探索运用SERVQUAL服务感受评价模型，科学测算客户感受，精准定位服务短板，有效进行服务改进。综合“理论研究+实证探索”方式，在实践中总结积累工作经验，探索构建远程银行中心呼入渠道客户服务体系，提升服务能力，满足客户需求，提高客户满意度。
 
01
理论基础
 
SERVQUAL模型是基于全面服务管理理论的客户感受评价体系，其核心为“服务感受差距模型”，即服务感受取决于客户所感知的服务水平与客户期望的服务水平之间的差别程度。
 
该模型将服务感受划分为五个基础维度：有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性，每个维度又细分出若干具体服务指标，使用者可根据实际情况，适当增减基础维度和服务指标，通过服务感受测算方式，评测每个维度服务效果，为提升服务感受提供数据支持，精准锁定问题症结，指明改进方向。
 
02
研究方法
 
（一）文献归纳法
 
收集行业内外关于提升客户服务感受的相关资料案例，重点查阅服务流程、服务感受、客户忠诚度等内容，基于SERVQUAL模型，梳理相关研究结果，将重点参考内容进行分类统计，研究思路及方法。
 
（二）问卷调查法
 
在SERVQUAL模型基础上，重点领域引入KANO模型等理论，结合文献研究结果，基于实际工作设计调查问卷，从服务内容、服务感受、服务结果等多维度进行多层级评测，明晰服务现状、锁定重点问题，收集涵盖客户、员工、行内其他机构各层级意见和建议。
 
（三）统计分析法
 
将调研结果进行KMO和Bartlett检验，评测问卷效度、信度，确定测评内容有效性；将SERVQUAL模型中不同维度指标进行T检验分析，计算服务感知值，确定基于客户实际服务体验的改进措施。
 
03
现状分析
 
（一）设计指标体系
 
在SERVQUAL模型基础维度上，根据实际工作情况，调优模型内容，将量表评价维度调整为：可靠性、响应性、保证性、差异性、及时性、稳定性六个，覆盖“客户—中心—总/分行”业务流转与处理全流程，做好服务评价基础工作，保证评价维度全面准确。
 
图1 基于SERVQUAL模型的客户体验调研内容
 
（二）开展问卷调研
 
1.调研思路。以科学、全面、可操作为原则设计调研问卷，问卷采取封闭式问题与开放式问题相结合的方式。其中封闭式问题重点调研客户服务现状，采用李克特5级测量尺度，分别为5分（非常同意）、4分（同意）、3分（一般）、2分（不同意）、1分（非常不同意）。开放式问题重点收集各层级意见建议，为服务改善、流程优化、团队建设等方面提供参考。
 
2.调研对象。调研涵盖客户、员工、分行等多个角色，为保证结论的准确性，在发放正式调研问卷前进行了小规模的预调研，根据调研对象反馈，对调研内容进行调整优化。
 
3.调研结果。正式调研共收集问卷304份，有效问卷279份，问卷的信度、效度检验均通过。
 
表1 KMO与Bartlett检验结果
 
KMO检验问卷结构效度，KMO值为0.812（大于0.7）、Sig值小于0.005，说明问卷结构效度良好。
 
表2 信度分析结果
 
Cronbach’s Alpha[克隆巴赫系数公式α=（n/n-1）(1-∑si2/st2)]全部大于0.8，说明信度较高，符合要求。
 
对6个维度多项指标进行T检验分析，量化相关维度服务感受，结果如下。
 
表3 客户服务感受调研结果
 
（三）锁定核心问题
 
参考SERVQUAL量表结果，对不同层级提出的意见感受进行汇总，引入KANO模型，开展迭代分类和内容分析，挖掘意见建议中的必备需求和进阶需求，检视服务现状，对标客户期望，锁定影响客户感受的主要因素。
 
图2 测评结果分析
 
1.业务流程方面，受系统权限制约，部分客户问题无法及时在线解决，需记录客户问题反馈后台有关部门处理，但客户反映回复时限无法达到预期，认为问题处理滞后，同时客户个性化、多元化、特殊化业务需求，在现有业务流程中，暂无法满足。
 
2.服务体验方面，部分客户反映服务感受不统一，员工服务意识存在差异，服务内容过于“死板”，缺少对客户特殊问题的有效处理，影响客户体验。
 
3.业务技能方面，员工业务能力有差异，部分员工存在业务短板，对投资理财、外汇、贵金属等疑难业务掌握不够熟练，业务支撑能力不足。
 
04
探索构建服务体系
 
坚持问题导向、目标导向、结果导向，从核心问题切入，围绕提升服务体验，提高业务处理和问题解决能力，以呼入渠道优质客户为工作试点，开展实证研究，探索构建涵盖服务模式、服务策略等多维度的客户服务工作体系。
 
 
（一）优创工作机制，构建一站式服务模式
 
立足提升问题解决能力、提供差异化服务、强化渠道协同的工作思路，调整、优化、创新工作机制，探索建立了涵盖业务受理转处理、线上线下协同、问题跟踪回访、伴随引导推荐的“一站式”服务模式。
 
其中最具代表性的服务模式改进为线上线下协同服务，旨在打破服务渠道边界，提升客户问题处理效率，具体为：选定特殊服务场景，与线下开展联动服务试点，共同确定信息传递、问题处理、服务回访等各环节工作机制。在特定服务场景下，服务代表优先在线处理问题，若客户问题急需线下解决，则协助联系网点，同步跟进提供服务。业务完结后，网点反馈服务信息，由专人回访客户，完成服务闭环。
 
图3 线上线下协同服务

 

（二）提升服务能力，构建高标准服务体系
 
聚焦沉淀培育专业能力，强化能力标准化建设，根据SERVQUAL模型测算结果，从KPI指标、服务稳定、应急保障、客户体验等多个维度，明确工作要求，逐步建立“高、优、强”服务体系。
 
图4 “高、优、强”服务体系
 
以KPI指标要求为例，为适应客户日益提高的服务要求，提升客户体验，保证服务稳定性，探索运用“优、稳、实、精”工作思路，从能力、质效、状态多个维度锁定关键指标，建立科学、有效的指标体系，以体系标准推动能力提升，匹配服务策略，应用于服务效果评价、团队管理、能力测评等多项工作。
 
优：综合员工结构，科学测算关键指标最优值，提出工作要求；
稳：指标结果达标的同时，关注过程稳定性，保证各时段呼入客户接听感受一致；
实：关注更真实的客户体验，聚焦问题解决和客户满意度；
精：指为客户提供精品化服务，提出更高要求。
 
图5 “差异化”指标体系
 
（三）精准客户分类，探索精细化服务策略
 
开展客户分析和客群分类工作，探索“客群+诉求+场景”精细化服务策略，力求向不同客户，提供更贴合客户实际需求的服务内容，让合适的客户，通过最优的渠道，享受最便捷的服务，提高服务效能，提升客户感受。
 
1.探索客户画像。从自然信息、产品持有、金融资产信息等维度，开展服务对象分析，探索构建客户画像，完成客群分类，建立客户标签，精准客户识别，为提供精细化服务奠定基础。
 
图6 客户画像
 
2.确定服务内容。依托客户画像，有效识别客户，以业务有体量、分行有需求、服务有价值为原则划定服务场景，在不同诉求、多样业务场景中，为重点客群提供精细化、差异化服务，服务内容不仅局限于业务解答，也包含渠道引导、产品介绍、活动推荐等，满足重点客群不同服务需求。
 
3.制定服务策略。从流程、渠道、产品、权益等方面制定服务策略，实现客群、诉求、场景间的交叉分类，形成“客群+诉求+场景”服务策略。例如对咨询大额取款手续的客户，主动提供网点预约；对优质客户咨询投资理财，对接线下客户经理，开展客户精准引流；基础服务完结后，向优质客户提供专属权益，介绍优惠活动，创造惊喜服务等，并根据实际工作情况，开展策略评价，优化迭代服务策略。
 
05
应用效果
 
基于SERVQUAL模型的服务体系实证试点应用后，中心与行内线下渠道沟通交流更为顺畅，形成长期稳定的业务联系。
 
服务代表服务意识、服务能力改善明显，优质客户满意度有显著提升，话后调研满意度、表扬率等核心指标大幅提升，部分客户通过邮寄表扬信等方式，表达对服务的认可，团队涌现多位服务标兵，KPI指标始终保持高位水平，服务体系探索取得明显成果。

 

 
 

 

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