客服“一号位”的稀缺：视野，比经验更重要

 

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01.

行业变革浪潮下的客服人

 

近年来，随着生成式AI技术及其应用的发展，客服行业正经历着一场前所未有的变革。

 

事实上，早在移动互联网浪潮期间，该行业就已经发生过一次重大转型——技术上，从传统CTI技术向全媒体融合演进；职能上，从传统呼叫中心（Call Center） 升级为用户服务体验中心。

 

技术的快速发展和用户对服务更高标准需求的不断提升，既为行业发展带来了巨大机遇，也对从业者提出了更高要求。

 

下文，我将试结合面试过程中的几个典型案例，与大家做一些探讨。

 

核心观点预览 • 客服技术革新与企业营商环境对人才提出的具体挑战； • AI技术重塑行业格局，复合型人才在市场的稀缺程度； • 认识和理解能适配未来客服行业的人才画像关键内核。

02.

技术与经营环境变化带来的挑战

 

案例1：2019年，我在一家互联网公司担任客服负责人，在初期搭建团队拟招聘一名服务体验负责人。其中有一位候选人令我印象非常深刻；这位候选人有着8年的传统呼叫中心管理经验，在面试中展现出了扎实的团队管理能力和丰富的客服运营经验，尤其是他对于AI的学习和研究方面表现非常突出，讲述了大量关于如何训练和应用小模型。然而，当我们深入探讨其所在公司的主营业务、市场环境以及客服在公司最主要的定位时，他显得有些力不从心。最终，我们只能遗憾地与他错过。

 这个案例反映了客服行业面临的核心挑战：部分从业者因视野的闭塞导致对新兴技术、企业经营和生存环境与客服的密切联系缺乏认知；

 

这个挑战并不是由于近年来AI技术的变化才发生，早在上一波移动互联网浪潮中就已经初现端倪；只不过随着经济周期的变化与企业对于经营效率日益重视，该挑战开始日益凸显。

 

2.1 传统技能体系面临冲击

 

近年来，客服行业人才的整体技能水平都有显著的提升，回顾5年前与一些面试官的交流，最常见的淘汰原因之一是“候选人技能过于传统”。这里讲的技能过于传统并不是说候选人从事的行业是传统制造业之类，主要指能力结构本身。

 

那么，何谓传统技能体系？它又如何被冲击？

 

我认为，传统技能体系指的是仅围绕KPI过程管理的能力框架，对“为何做”以及“何为卓越结果”缺乏深入思考。例如，在询问候选人日常工作中主要对什么事情负责以及如何展开工作的时候，会发现多数人会将重点放在自己是如何管理好SLA指标、满意度指标、质检通过率指标等。若再进一步追问“为什么要设置这样的一个目标值”，很多人便难以作答。

 

这并非强调在客服人的能力结构中，传统技能或者说交付管理技能不重要，相反，我认为这是最基础的重要职业素养，但对于中高阶人才而言，这个能力并不应该是全部或者主体能力。

 

2.2 产品与技术协调能力的冲击

 

从移动互联网时代开始，客服行业涌现出众多的专业岗位，如知识库运营、智能运营、机器人训练师等产品运营类职能，这类岗位不仅在客服团队中设立，也出现在销售、增长、财务、人力资源等中台部门。

 

本质上是因为随着市场的变化，对生产工具的迭代速度提出了更高更快的要求，不得不把这些与产品技术紧密结合的职能触及业务内部，只有如此才有可能在更短的时间高效协同业务、产品与技术三方。

 

由于行业差异与企业内部分工存在多样性，部分客服从业者走向了两类极端：一类是认为产品技术与自己无关，只需提出需求，其余应交由技术团队负责；另一类是亲力亲为甚至深入到PRD 评审、服务器的部署等层面；这些极端走向大多是由于职场环境和协作环境的影响，而非完全自发形成。

 

能力的构成本身没有对错，投入多少精力在个人兴趣或竞争力提升的事上，都属于个体选择。我从很纯粹的个人视角分享我的观点如下：

 

▪复杂问题判断能力：对于任何一个需要用到产品工具和技术手段解决的问题，作为客服团队的一号位或者核心人才，首要任务应该是要判断清楚这件事的必要性和利弊。例如，在决定是否引入最热门的生成式大模型时，不少客服部门并非基于必要性和利弊的判断，而是出于“别人有我也该有”的跟风心理。

 

▪资源协调能力：相信大家会越来越清晰地感受到产品和技术资源的支持变得越来越难得。从大的经济环境来看非常合理，企业经营要获得尽可能多的利润就必然要想办法增长和降本。在这样的环境下，等着产品技术资源找上门来支持是不现实的（资源充裕的企业除外）。具备清晰的规划与主动协调能力的客服leader无疑更受企业青睐。

 

▪理解产技格局：在移动互联网和AI技术发展至今天，客服行业的中高阶人才中，仍有许多人缺乏对产品与技术基础语言的理解。无论是为实现业务增长还是提升服务价值，工具的内核都是为了带来额外的产出而存在。未来，企业将更青睐那些懂工具、具有主导落地先进产品工具能力的人才，市场中的从业者也应顺势而为。

 

2.3 企业经营环境的冲击

 

在客服行业中，若询问一号位，“如果只定一个北极星目标，你会选择什么指标”？会发现获得的答案非常有意思，因为几乎不会有很趋同的答案，大家不妨在内部探讨一下这个问题，看看客服团队的核心成员是如何回应的。

 

为什么要聊这个问题？归根结底，源于大环境影响下企业对经营效率的关注日益细化。当前，大家所在的客服团队的预算制定多基于从诉求量、效率等数据推算得出。那如果换位假设你是公司的CEO，将如何看待这个通常不直接创收，纯属成本部门的预算逻辑？

 

在我看来，企业面临的经营环境将日趋复杂。客服团队，尤其是团队的核心管理人员，不能置身于企业经营之外，而要使管理逻辑与企业的经营战略相契合。

 

我觉得在一家企业工作，了解公司业务是非常基础的一件事，但仅仅这件事其实也有深浅区别。了解公司属于什么行业，主营业务的上下游，在同行赛道中所处的位置，与竞品的优劣势对比……这些都应该是基础必修课。

 

如果更进一步，尤其是作为客服一号位，还需要进一步了解公司的营收、利润、团队人员费用以及主要支出结构。否则，我们将很有可能在公司高速发展阶段提出一些克制的降本管理策略，也有可能在企业转型期求稳的时候提出一些浪费人力物力的激进方案。缺乏对企业发展的理解，或制定与企业阶段严重脱节的方针，均不可取。

 

03.

客服中高阶人才稀缺现状

 

案例2：2023年，因业务环境日渐复杂，我所在企业需要招聘包括一号位在内的多位客服骨干成员。从确定岗位画像到最终录用到合适人选，历时近一年。相信这类情况在各家公司屡见不鲜，即便是头部大厂，都一样在中高阶岗位招聘上进展缓慢，同时，我们也发现身边客服从业人员求职找工作也并不是一帆风顺。这种供需关系的失衡，说明有一些深层变化正在发生。

3.1  市场环境的变化

 

人才市场的环境变化，一方面受经济发展节奏的影响，另一方面源于垂直行业对客户需求的重视与革新。企业经营的大环境变化对每一个行业及具体职能都在发生着巨大的影响，其中最具有代表性的就是“降本增效”。

 

作为从业者，从一开始对这个词的抵触到接受，再到躬身其中，大部分人都逐渐理解企业经营层面的决策逻辑。

 

在这样的环境下，那些擅长处理降本增效并拥有成功经验的候选人就必然更具优势。然后，只有极少数的企业客服团队在进行一些激进的提效战略，真正取得了突破性收益的更是少数，这也导致该类人才在市场中更是变得可遇而不可求。

 

此外，随着中国电子商务的发展，今天客服面临的顾客对服务的基线要求已经显著提高，这种高要求必然会传递至客服团队的管理、运营，甚至产品交互层面。在此背景下，懂客户、有创新意识的候选人也会比仅具备管理带宽的候选人要更具竞争力。

 

3.2  成长环境的局限

 

与不同行业的主管客服的领导交流时，聊到他们希望由何种人才打理客服团队，多数人期望的是“懂客户、懂业务的专业选手”。看似合理的基础画像，在回顾客服人的典型职业路径后，却发现存在诸多天然局限。

 

首先，何谓“专业选手”？最简单的画像就是：拥有相似行业、相当规模的客服团队管理经验者。以管理带宽200人为例，在同一个行业里符合该条件的候选人并不多见，若再要求其兼具体验、运营等跨职能管理经验，更是凤毛麟角。所以在实际的招聘中，真正匹配的“专业选手”稀缺，多数企业在招聘中不得不放宽要求。

 

其次，回顾国内客服行业过去二十年的发展，大型的客服中心主要集中在央国企、大型制造业、实体行业以及少数互联网头部企业。这也导致市场上开放的中高阶客服岗位相对有限，头部人才也多在这些企业之间流动。绝大多数客服人仍在基层岗位和小规模企业中摸爬滚打。

 

3.3  技术环境的迭代

 

熟悉客服行业的人都清楚，在客服人的职业发展履历中最常见的就是交付管理经验的累积以及运营策略的沉淀，很少有中高阶管理者同时还对客服相关的技术有较深涉猎。原因也较好理解，一方面是因为客服行业的技术加持主要集中在移动互联网兴起的近十年；另一方面，技术类工作多由中台团队或少数专家闭环完成。

 

能够从0到1去了解客服全媒体工作台、CTI、IVR、NLP及生成式AI等技术的中高阶人才多为技术专才，既有客服运营管理经验，又对产品技术了如指掌的少之又少。

 

综上，在更复杂的市场环境下，企业对人才的需求是在不断提升的，而在相对局限的成长环境以及剧烈变化的技术迭代影响下，客服人才的成长路径并未必能跟得上企业最新的人才需求，这也就导致了“行业里的人并不少，但企业就是很难找到合适人选”的现象。

 

04.

适配未来的客服人才画像

 

4.1  坚实良好的职业基本功

 

4.1.1  职业素养

 

专门讲职业素养以及职业规划的课题很多，可选择的内容也非常丰富，此处不再赘述，仅从面试官角度，总结一些更容易吸引人的候选人素质，以供参考。

 

无论是对于面试的短期体感还是对于未来的长期协作而言，大部分管理者都更希望自己的合作对象是积极向上、生机盎然的。沟通中的语气、体态与思维广度，最终都会汇总成一个很显著的人物基本面。

 

我通常会认为足够富有生机的基本面是候选人对自身实力拥有信心的外化，在实际的用人过程中也发现，大多数“眼里有光”的人通常协作会更加顺畅。

 

如果说第一印象决定了候选人的内容是否吸引人，那对问题的判断和总结能力将会极大程度上决定了其认知深度。我偶尔也会听到有人评价：“某某某不是个擅长面试的选手”，或认为“只要做好手头事，汇报能力不重要”。

 

对此，我是坚决反对的，尤其是针对中高阶的岗位来说，能否一针见血识别核心问题，能否最简明扼要地传达关键信息是很重要的基础技能。

 

至于专业领域的实践经验与技术应用能力，若熟悉STAR面试原则便较易判断。在我看来，基本素质和基础技能要比经验更重要。

 

4.1.2 管理常识

 

在管理这件事上，权威论著和名师课程更为丰富，此处重点聊一些管理常识。

 

首先，管理一定是为经营服务的，离开经营而空谈管理的都是无稽之谈。在不同的行业、企业以及不同的业务阶段，组织的经营目标一定不一样，作为管理者的首要任务，是要通过管理手段实现企业的经营目标，而非贯彻个人意志或片面理念。

 

其次，对事情和人的判断及促进，是管理动作的重要过程。在复杂环境中的决策以及对管理团队的建制组建都是很好的过程产物。规模越大的团队，管理者对团队氛围、文化导向的影响力就会越强；毕竟管理的内核就是影响组织集体智慧以实现组织目标的过程。

 

4.2  开阔和积极主动的视野

 

在客服行业的面试经历中，让我觉得遗憾擦肩而过的候选人中也有很多是在视野考察方面不过关。在日常交流与客户咨询中，也存在客服与其他部门“语言体系不通”的案例。这些问题背后，反映出客服人业务视角拓展的迫切性。

 

4.2.1客户视角

 

回顾客服行业发展的不同阶段，我发现对服务的定义其实在持续演进，包括对服务指标的选择也反映出这一变化。总体来看，服务经历着解决客户→解决问题→帮到客户的三个阶段。

 

早期，客服大多以SLA，AH为指标，体现企业对响应时效与处理时长的关注；后来，重心转向关注解决率、用户满意度、NPS等，关注点变为“问题是否被解决”。

 

近年来，服务的定位进一步升级，主要体现在开始更多地关注通过服务解决了“客户”哪些问题。为什么把“客户”打引号，是指那些其实 客户没有“直接说”，却通过服务反馈可定位的产品问题。随着业务的发展，客户视角越来越接近如何实际地帮助到客户。

 

4.2.2工具视角

 

之所以强调工具视角，是因为在客服行业中经常会听到“竟然连这个产品都没有”的吐槽，当我进一步追问为什么需要该产品，多数的回答是：“要想业务正常运转，这个产品工具是必不可少的啊。”

 

相信大家也会感同身受，比如客服系统与生产系统的打通，客户工具的迭代等。这里我想聊的工具视角，重点不在于曾主导开发过多么优秀的工具，而在于能准确判断在什么阶段应实现哪些工具。

 

这里有两个关键词，一个是“时机”，一个是“实现”。所谓时机其实是作为管理者对当下时间点做某产品工具是否为头等大事的判断力，这一点是常常被忽略的。其次，我们必须正视一个事实，在产研资源始终稀缺的背景下，能协调资源将判断正确的工具策略落地，这就是一种综合实力的体现。

 

4.2.3经营视角

 

经营视角，指的是以创业者的心态和视野去看待当下的事。在过去几年的候选人面试中，不少素质非常过硬的候选人在这方面表现不尽如人意。

 

我认为最基础的经营视角，是要对自己履历中从事的企业上下游、自身规模及业务阶段要有基本认知。

 

为什么做客服要了解企业的经营基本盘？表面看，这与客服传统管理指标无关，但正如前文所述，管理是为经营服务的，越重要的岗位对企业经营状况的忽视所带来的灾难也会越大。

 

总的来说，技术的演进和经济的发展对客服人提出了更高的技能要求，同时也倒逼客服岗位创造更大价值。长远来看，每一次重大变革的背后，都隐藏着巨大的机遇。

 

唯有拓宽视野、夯实基础、主动适应，方能在行业浪潮中把握选择先机。