从华为“客户为中心”的文化理念看客户经营的破局之道

 

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2024—2025年，华为以技术自研突破（芯片、鸿蒙、AI）和生态开放（伙伴、开发者、高校）为核心，实现终端业务复苏与行业数字化领导力升级。尽管地缘政治与市场波动持续施压，但其在算力基建、绿色能源、金融科技等领域的纵深布局，为全球智能化转型提供了“华为范式”。

 

与此同时，华为推出核心客户体验服务举措，深度融合AI技术与人性化设计：通过 “精准需求洞察（如设备体检）+AI深度赋能（如预测运维）+生态协同（伙伴联合方案）” 的三维模型，重新定义客户服务：从“维修响应”转向“全生命周期健康管理”，以免费增值服务建立情感纽带，推动客户体验从“解决问题”升级为“消除风险”。

 

在人工智能、数字经济浪潮下，财产保险公司正面临客户需求升级与行业竞争加剧的双重挑战。华为以“以客户为中心”的文化内核与AI技术创新，为保险业提供了转型范本——技术是骨骼，文化是灵魂，二者融合方能构建真正以体验为核心的竞争力。

 

    客户经营服务是财产保险服务的第一线，客户服务经营如何借鉴华为的“人性化客户经营”，有效提升客户获客、触客、黏客，降低客户流失率，为未来嵌入式金融模式打下基础？

 

01.

华为企业文化的核心特征及其对客户体验的底层逻辑

 

华为企业文化的独特之处在于其将价值观转化为可操作的商业逻辑，并通过组织机制保障落地，具体体现为以下维度：

 

1.以客户为中心的文化基因－价值观定位：客户需求是华为存在的根本理由，任正非提出“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态” ，其在客户体验服务中表现为“需求闭环管理”机制。例如，华为云提出“ROADS体验标准”（实时、按需、全在线、自助、社交化）。

 

2.持续变革的组织能力－服务赋能：在云服务领域，华为提出“经验即服务”（Experience as a Service），将内部管理实践（如变革方法论、数据治理模型）整合为可复用的服务产品，如“数据使能咨询”帮助车企构建智驾数据平台。

 

3.生态共赢的协同逻辑：华为云定位“云底座+产业赋能”，通过专业服务生态（如80+款云服务产品）帮助客户“上好云、用好云、管好云” 在制造、政务领域，与客户共建行业解决方案（如啤酒“灯塔工厂”物联网服务） 

 

02.

华为客户体验服务的实践模型：文化落地的三大路径

 

华为客户体验服务并非孤立存在，而是企业文化在用户界面的具象化表达，形成“感知－响应－进化”的闭环：

 

 

华为的客户体验始于对客户需求的精准捕捉，通过多维度感知机制确保服务机制与客户实际痛点紧密结合，高效协同与标准化服务，确保体验一致性，实现客户问题的高效闭环，基于反馈的持续创新，驱动服务升级。华为的实践表明：客户体验的本质是企业文化的镜像，而“感知－响应－进化”闭环正是将文化基因解码为可持续竞争优势的核心引擎。

 

03.

理论整合：文化－体验双螺旋框架（Huawei CEM-Culture Model）

 

基于上述分析，华为提出一个动态交互模型，揭示文化与体验的共生关系：

 

文化基因层	能力转化层	体验输出层
以客户为中心	流程机制	体验可度量性
持续变革	技术穿透力	主动服务（预测干预）
技术根植	数据融通	实时响应（情绪路由）
生态共生	组织柔性	价值延伸（经验即服务）

运作机制－内环驱动：文化基因通过管理机制和技术投入转化为可复用的能力模块（如数据治理组件、AI平台）。

 

外环反馈：客户体验数据反哺文化迭代，推动变革方向调整。例如，数字化体验需求倒逼华为构建云原生架构。

 

    华为的“企业文化”与“客户体验”思路对保险客服具有很重要的学习价值，在客户服务工作中，与其抱怨费用不对标、管控不合理，不如静下来思考：如何让客户主动和自己联系？如何打造客户关系的黏性？如何将一次业务升华成对客服的认可和长期绑定？

 

04.

客户经营的三大“小妙招”

 

客户中心主义—客户作为企业长久发展的源泉，将客户需求转化为动态定价依据，实现“产品即服务”的转型。针对不同客户给予差异化产品定价方案并长期追踪，始终不要以业绩和推销作为客服专员的目标，要站在客户的角度看问题，看产品和方案是否符合客户需求，做到“产品即服务”的转型，打造商业护城河。

 

奋斗者为本的协同机制—华为通过“精准激励+公平分配”激发组织活力。在保险业内，这意味着将客户满意度指标纳入员工绩效考核体系。例如，核赔人员利用AI反欺诈系统提升效率后，其绩效与客户理赔时效直接挂钩；客户服务专员利用客户画像提升承保率，其绩效与客户专员的成交率直接挂钩。

 

长期主义的科技投入—华为研发投入占比常年超15%，财产保险公司应在科技、系统赋能方面深度挖掘，即要求企业在产品开发方面下功夫、做文章、做问卷让产品更接地气，又要求企业在客户体验方面多聆听、多体验，打破常规服务，在科技投入上构建客服经营底座，为AI及科研应用提供强有力的支撑。

 

财产险公司需建立“客户体验-员工赋能-技术投入”的三角循环。好的客户经营不是一成不变的，而是持续迭代更新。客户服务应随客户反馈和复盘进行不间断的动态调整，打造多循环并行的服务风格。

 

05.

重构保险客户体验的四大突破

 

业务环节	传统模式痛点	AI赋能解决方案	客户体验提升
产品设计	同质化严重，缺乏差异化服务标签	按板块动态调整	保费与风险精准匹配，降低成本，用需求提服务
核保理赔	流程冗长，欺诈率高	借助风控+自动化理算系统	理赔时效缩短
客户服务	咨询响应慢，人力受限	知识图谱驱动的智能客服与风险预警	7×24小时实时服务
风险管理	依赖历史数据，滞后性强	风险预警系统	主动干预降低事故发生概率

精准定位传统模式的痛点，并借助AI赋能及公司现有的RPA（数据自动发送）去解决公司发展的痛点、难点，从而精确提供客户服务，提升客户满意度，降低投诉，重塑保险客服的形象。

 

06.

企业文化与客户体验的关联模型：从理念到落地的框架

 

文化理念	组织保障	保险业可借鉴点
客户需求导向	建立“铁三角”团队（客户经理+方案专家+交付专家）	组建“客户体验官+精算师+理赔专家”联合小组
快速响应机制	前线员工有权调动后方资源	赋予查勘员紧急预赔权限
自我批判文化	客服理赔联合布控战略漏洞机制	设立AI系统“反欺诈测试”机制

客户导向文化决定技术投入方向。坚持开源DeepSeek大模型，推动保险业AI应用降成本，支持保险公司快速部署智能客服、核保引擎等模块，减轻员工生产劳动的同时提能赋效。通过动态客户画像实现服务前置化，提升客户续保率。

 

07.

七融合发展的实施方向及路径：财产保险破局之路及长久发展之道

 

1.文化再造工程：建立“AI辅助决策采纳率”等新型考核指标，强化科技文化认同；将理赔时效纳入销售团队KPI，强化理赔责任。

 

2.技术基建升级：核心系统上云端，保障公司系统安全弹性；整合画像、图谱、知NLP（智能客服）等能力，专业能力及人性服务再提升，系统投入文章。同时，可借力华为云等开放平台降低试错成本。

 

3.体验闭环设计：识别“投保→防范→理赔→续保”全流程断点。防范预警机制提前干预，变被动理赔为主动风控，将事故率转化为可量化服务收益。可联合科技企业构建保险科技联盟（如中科软×华为的一站式保险解决方案）。

 

财产保险业的未来属于“文化韧性”与“技术锐度”兼备的探索者。没有技术将寸步难行，当保险公司将华为“以客户为中心”的文化理念植入政工公司的组织血脉，借助AI重构风险架构的同时，便能从表面的保单服务，升级净化为客户全生命周期风险管理的合作伙伴。

 

这场转型是一场从价值观到专业能力、组织能力的全面升级与进化——唯有以文化为锚点，以体验为罗盘，方能在人工智能、数字浪潮中行稳致远，以“高站位”“高标准”“高质效”推进工作开展。

 

智者箴言“保险的终极竞争力，不在于精算模型的复杂，而在于对‘人’的深度分析和理解。科技是方向标，让我们瞄准定位、看清前路；文化是压舱石，让我们在前进的道路上永不偏航。”