城市商业银行远程银行建设策略

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在全球数字经济崛起的背景下，企业和居民交易消费模式发生变化，线上化、数字化、智能化的服务供给已经是金融机构的标准输出。处于与零售客户接触最前端的客户服务中心，在内外部需求的共同驱动下，主动或者被动走上了向远程银行的转型之路，成为银行新一轮数字化转型的“桥头堡”。

在这轮转型浪潮中，因银行机构的发展历程、业务规模、经营方式、资源禀赋不同，远程银行建设进程存在共性和差异。共性方面，从提供服务的传统客户服务中心转变为客户服务和客户经营并重的远程银行成为共识，客户服务中心更名、组织变革、部属调整等动作频出，智能客服系统迎来新一轮建设、迭代高峰。

差异性方面，因数据基础能力高低、科技投入不同、服务和客户经营应用场景不同，导致远程银行建设的侧重点及成效存在显著差异。先进行的远程银行已经实现数字化技术作为新生产力成功向业务赋能，远程银行在长尾客户经营、客户活跃提升、精准营销等方面都取得进展。而部分规模相对较小的城市商业银行则因发展阶段和区域环境、资源禀赋的差异，没有充足的资源和时间窗口按照大中型银行的路径去实施全面转型，大多数通过模仿某一项或几项同业成果驱动本行的远程银行建设工作，因而导致工作散乱不得法，不成体系。资源投入不少，但远程银行经营效果不突出、业务条线不认可、客户无感知。

“磨刀不误砍柴工”，笔者冀图通过多年在客户服务行业的实践经验，剖析问题、制定策略，找出一条和中小银行发展阶段、需求和自身禀赋相适配的远程银行建设道路，践行“金融向善、金融为民”的初心，主动拥抱科技革命、支撑零售转型的行业趋势，提升远程银行价值。

远程银行的定位和发展趋势

中国银行业协会2019年发布的《远程银行客户服务与经营规范》中明确远程银行立足客户服务与经营，成为经营中心、价值中心与体验中心的定位。近几年，围绕客户服务和客户经营两个核心内涵，部分银行致力于创新客户交互模式，有些银行将重点放在对多渠道资源进行梳理和整合，还有银行从客户服务转向客户经营。

多数银行形成远程银行建设目标的共同价值观“以数据驱动、基于新金融科技，拓展客户服务媒介。深度洞察客户，面向特定客群，贯穿全渠道与全场景开展远程客户经营”。建设过程辅以机制保障、场景协同、组织架构调整、数据支撑等配套能力建设。

根据《中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2022）》（以下简称《报告》）统计，截至2022年末，已有23家银行客服中心更名为远程银行中心，11家客服中心计划建立远程银行。2023年客服中心与远程银行人工电话接通率达88.28%。

近三年，客服中心与远程银行的线上渠道逐步成为提供服务的主渠道，人工智能技术应用水平在持续提升，智能服务能力显著增强。2022年，客服中心与远程银行智能服务占比达50.13%，较2021年提升3.44%。全渠道自助分流率达71.04%，较2021年提升2.78%。

远程服务自动化与智能化水平进步明显。已有68%的客服中心与远程银行开启远程客户的经营，以“人工+智能、线上+线下、服务+营销”的方式稳步拓展客户经营。

（一）远程客户服务发展趋势

伴随着监管政策的灵活放开（远程开卡、远程面签）以及智能应用技术的不断成熟，远程客户服务呈现四大发展趋势：

服务载体从语音转向多元化，从过去的服务热线逐渐拓展通过文本、视频等多形式。

从服务咨询转向交易办理，即从原先只能提供查询、咨询、投诉等业务发展为向客户提供理财产品购买/赎回、贷款申请等复杂交易。

从对外服务转向兼顾对内赋能，即除了为客户提供服务，还向行内提供疑难问题解答及远程协助，为一线客户经理赋能，通过视频等远程方式实现审核和业务指导，提高现场查勘校验的效率，提升客户经理产能。

从人工服务向人工+智能服务转型，多数银行应用智能语音导航、场景机器人、智能质检，智能服务的比例持续提升，智能机器人服务占比达总服务量的一半以上。

（二）远程客户经营发展趋势

远程银行所承接的智能与渠道协同的关系逐步转变，从单纯的客户服务智能逐步向产品营促销智能拓展，通过开展电话营销为开端，慢慢过渡到客户经营线上主阵地。

在面向全量客户提供综合金融产品服务、赋能重点业务的同时，聚焦远程经营的目标客群，基于大数据分析、模型与业务专家经验，自主或与业务部门、分支机构协同开展重点产品营销，形成目标客群标准化经营打法，围绕资产提升、流失挽回等经营目标开展经营效果评估与考核。

城市商业银行客服中心发展现状及面临挑战

2001至2012年，伴随着底层技术平台的升级和金融机构零售客户爆发式的增长，城市商业银行的客户服务中心进入建立和快速发展的周期。

目前，城商行客户服务中心和远程银行从服务内容和服务形式来分析，基本承载全产品条线（含信用卡）业务咨询和营销服务，服务载体包含传统语音服务、手机银行/微银行/官网线上文本及视频服务。

少数头部城市商业银行在客户经营领域取得成绩，多数客服中心及远程银行仅提供客户服务及外呼营销（人工+智能外呼），底层少部分银行仅能提供业务咨询和线上业务办理，未开展营销工作，呈现典型的纺锤状集群分布。

面临的现状困难如下：

一是客服中心定位偏传统，对总行营销部门、分支机构客户经营支撑不足。对客服中心的定位主要是承担客户服务工作，解决客户咨询和受理客户建议、投诉。传统定位已经无法满足客户行为线上化、客户关系维护和客户营销转移至线上化开展的需求。因传统定位决定了客服中心的资源有限，和科技融合深度不足，智能外呼后和线下协同的线索传递不畅，客服中心开展的电话营销未纳入全行销售过程管理，未形成有效评估闭环。

二是编制受限、专业性人才缺失、人才培养机制先天不足。客服中心行业人员流失率高、有一定的专业壁垒，基本是以自体封闭领域的人才梯队建设为主，但一线座席的录用门槛低，成长度先天受限，跨领域的人才又难以引入，导致人才梯队建设先天不足。即使有培育计划，但城市商业银行的客服中心或远程银行规模小，职能岗位编制有限，导致专业人才培养与职级上升路径狭窄，知识传递架构缺失，尤其是远程服务和经营专业人才储备短缺，尚未形成专业人才培训体系及晋升机制。

三是传统的用人机制不利于内部良性竞争，内驱力不足。因城市商业银行客服中心的发展历史，现有员工多为正式员工，且从年龄、专业、从业经验多方面受限不易转岗，正式员工的招聘流程与编制管理多与总行业务部室一致。导致人员招聘周期长、用人机制不灵活，人力资源无法灵活调配以应对峰谷不均的流量。考核结果与工作绩效之间映射关系不强，对先进人员激励不够，未形成团队内部良性竞争环境。

四是智能化程度低、语音向多元服务转化速度慢。现阶段的线上文本和视频服务能力仍有欠缺，功能交易不全，无法全面替代电话银行传统交易。机器人场景细分能力不足、智能化程度低，真实底层原因是因为专业人才和编制受限，对智能机器人的标记、训练量不足，导致智能机器人对客户意图的理解和回复的准确性均有较大提升空间，智能服务在现实中被吐槽为“智障”服务。

客服中心向远程银行转型策略

随着银行领域数字化转型工作的推进，为助力零售转型工作成功开展，应重新对城商行客户服务中心定位，重新调整其核心职能。根据2020年中国银行业协会发布的《远程银行建设指南》中核心建设思想指导，转型后的远程银行以“服务+经营+运营”为三大定位，提供全渠道远程智能化综合金融服务。

（一）确定远程银行定位

基于全行零售转型、战略转型及资源禀赋，规划远程银行的定位与职能，远程银行将成为城商行的客户联络、业务办理、远程经营、能力开放中心，同时匹配智能化、集约化和场景化的核心能力支撑，实现客户服务体验提升、客户经营能力提升、运营成本降低的“两升一降”价值。

客户联络中心：实现“无处不在、精准、即时、有温度”，利用智能机器人（文本/语音），在客户全生命周期、各业务旅程的全渠道触点进行数据信息的搜集、整合和行为分析，深入客户日常场景，通过无断点的渠道协同，感知客户真情时刻，提供及时、流畅、体贴入微的服务与经营。对不同旅程阶段下的不同触点方式进行行为分析，挖掘即时与客户交互的机会并补足跟进断点。

业务办理中心：将语音、文本、视频等多元化媒体形式嵌入全渠道。通过富媒体、全渠道实现与客户的交互性信息传达，构建客户诉求预判模型，提升非接触式服务与业务办理的精准性、时效性。通过智能服务分流并逐步替代传统线下重人力投入、低价值的业务办理，达到客户服务效率与质量的双重提升。

远程经营中心：以合规为底线，主动作为求创新，拓展远程客户经营。推进大数据应用场景，结合客户需求，多维细分目标客群，以精准匹配的经营策略满足客户定制化、差异化、多样化的需求。发挥远程渠道的运营优势，搭建包括存款、贷款、理财、手机银行、信用卡开卡及分期等在内的综合产品池，采取AI+多媒体交互跟进+人工精准触达方式，围绕客户全生命周期进行维护和提升。

能力开放中心：转型成为“渠道开放、知识输出”的能力开放中心，通过从“劳动密集型”到“知识密集型”组织结构的转变，打造集约化智能知识中台，促进业务化、专业化知识沉淀，高效满足银行客户及员工信息检索、获取与咨询需求，全面提升面向业务的知识组织能力。

（二）建设目标

明确远程银行中心职能定位侧重点，明确服务、运营及经营的职能占比。数字化目标，更容易得到业务条线支持，有利于提升远程银行价值。关键目标示例如下：

（三）管理模式变革

重点工作包含调整远程银行组织架构，设立岗位配置与考核，加强人才培养与晋升。

建立完善的前、中、后台专业人才体系，对人员实施分层分策管理及能力提升，基础前端座席实施更灵活的人员外包机制，形成定期招聘、定期考核汰换的长效机制，以适应高流动性的行业特征，并形成有效约束，从源头做好服务质效品控。完善前、中、后台专业人才体系化分工，并配套人才培养、晋升机制，不断为远程银行建设运营输送优良人才。

前台：座席、争议与投诉处理专家、注销挽留专家、远程客户经理；

中台：数据分析师（挖掘场景数据，丰富客户画像）、智能场景设计（AI应用设计/智能识别、应答效果评估/提升改进）、客户经营策略专家（远程经营策略制定和实施、效果评估、提升）；

后台：机器人训练师、语料标注员、质检专家、培训专家、智能化应用平台系统建设。

远程银行职能板块设计图

远程银行中心及岗位设置

转型后的远程银行，在前台岗位中建议大量应用人力外包人员，解决人员快速调配、节省运营成本、提高运营效率的目标。建立针对远程银行的培训管理体系、绩效评估体系及激励机制，细化服务与经营考核指标体系，围绕远程银行“服务+经营”的双重职能，分布针对客户服务、客户经营建立考核指标体系。针对服务，设立服务效率、服务体验、智能化应用等指标。针对客户经营，设置盈利类、质量类、规模类等定量定性指标。

此外，通过线上线下相结合的方式有序开展培训，挖掘员工潜在能力，优化人才培养机制。

（四）系统能力提升

打好技术基础是远程银行建设的根本，目前AI与数据算法技术开发薄弱，尚未匹配与远程银行职能和定位相符的技术与科技赋能平台，统筹规划方面，缺乏跨部门、跨渠道服务与交易信息共享机制，以上问题目前对客户洞察的深度、广度不够，影响服务与经营效率。

远程银行涉及技术应用包括语音导航机器人、外呼机器人、文本机器人、智能质检、智能知识库、座席助手、数字人应用等，因此，平台搭建能力、智能技术的应用能力是未来远程银行规划的重点。拓展智能化、原子化能力在全行的共建、共享、共用，锻造远程银行智能引擎。强大技术底座，实现AI与业务能力的融合，并将技术应用在语音通话、语音导航、客户隐私保护、知识库等多个场景。

未来系统平台建设和技术创新要围绕两个重点开展，一是客服体系的智能化和数字化升级，二是搭建多元融通的客户服务与经营渠道。

（五）创新业务模式

客服中心向远程银行转型后，原有的服务职能变成“服务+经营”双职能定位，对于远程客户经营，分析同业实践案例不难发现，远程客户经营不等同于电话外呼营销，电话外呼营销是条线业务部门意识到电话渠道在主动营销、客户综合经营及数据应用方面的价值，主动提出针对长尾等定向客群的产品营销需求，并由客服中心根据其提供名单，产品服务范围及营销话术，通过电话渠道对目标客户进行外呼营销，虽然客服中心实现了成本中心向价值中心转变的第一步，但在电话外呼营销中，客服中心体现更多的是电话银行渠道工具载体的价值能力。

而远程客户经营，基本是远程银行组建专门团队，对零售中长尾客群开展主动经营，客户洞察和策略能力是远程银行自身内部的能力输出，内部同样有专业团队开展数据分析，自主探索并制定客户经营策略，再由外呼座席人员负责外呼执行，并且辅以短信、手机银行、企业微信等全渠道触达方式对客主动经营。开展远程客户经营的关键举措：

目标客群定位：以AUM为划分标准的零售客户分层经营，由远程银行独立承担部分特定客群的经营职责。

策略管理：针对承接的中长尾客群，组建策略团队与远程客户经理团队，制定和执行经营策略，并通过执行效果的数字化分析对策略进行反哺和优化迭代。

渠道能力整合：由产品团队、体验团队、数据团队共同协同开展各渠道基本能力的建设及运营体系的搭建。

机制体系改革：为保证远程银行和分支行对客群经营的有效划分与充分协同，须明确客户委托与交接机制，成本分摊与价值认定机制，以支撑远程银行与总行条线业务部门及分支行的有效协同。

远程银行建设初期需关注事项

（一）妥善选育、分流正式员工

传统客服中心在转型为远程银行，面临组织架构变革及对原有正式员工的分流问题，需协同条线管理部门统筹规划，在实现转型平稳过渡的基础上，着力筛选、留育远程银行专业人才储备，同时对从业时间长，发展潜力不足的员工妥善处置分流。

（二）远程银行前台基层人员实施灵活用工形式

根据高流动、劳动密集、知识密集等远程银行行业特点，建议对服务中心和远程经营中心的座席岗位、远程客户经理岗位实施人力外包，一方面节省成本，另一方面形成有效的竞争机制，保障绩效高水准输出。

（三）建立远程银行和条线业务部门、分行协同经营客户的组织机制

建立客户关系转移、价值认定（直接营销/营销转介）、成本分摊等机制，明确远程银行经营客户的管户权、利润分割等关键问题。探索以内部计价方式使用远程客户经营资源，初期行内可以“业绩双记”方式对远程银行客户经营业绩进行管理与记录，从而提升远程客户经营资源的使用效率。

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