政委体系在客户服务行业的应用（上）

本文共 5859 字

预计阅读时间 15 分钟

从客户服务行业目前发展情况来看，随着人工智能的快速发展及AI技术在行业中的应用，企业的人员需求大大减少，但是客户服务行业仍然属于典型的劳动密集型行业。客户服务从业人员素质相对较低、劳动强度大、情绪压力大、工作体验感较低、跳槽频率高等一直是行业共性的问题。

什么是政委？

在军事上，政委是中国人民解放军和前苏联红军团以上部队和相当于团以上单位负责党的工作和政治工作的领导干部。在企业管理中，政委其实是公司派驻到各业务单元的人力资源管理者和公司文化布道者。

在企业管理中，政委需要深入业务，理解业务模式和策略逻辑，明确人的问题着力方向，充分把专业的人力资源技能、先进的团队管理知识、公司文化的精髓与业务实际需求连接起来，通过对人、对氛围、对组织的梳理和日常判断，推进组织绩效的达成。

另一方面，针对客户服务行业共性问题，政委通过设计各种工作场景帮助组织建立团队信任、串联人心、传承与传播公司文化、营造简单开放的氛围、重新定义客服工作、为客服工作赋予意义等来改善员工的工作体验感，增强员工的主人翁意识和工作成就感，从而改变员工对于客服工作原有的认知：比如受气、处在公司底层、没有尊严、工作压抑等，取而代之的是离了我们客服，客户就寸步难行，我帮助了客户我内心很快乐，客户需要我们，客服工作是一个有福报的工作。

政委的由来

在国内，政委体系在企业管理中的应用是由阿里巴巴集团创始人马云先生首先提出来的。他设立政委的初心是保证在阿里业务快速发展、企业层级增多、跨区域发展的情况下，在一线员工中仍能保证公司价值观的传承，设立政委是阿里当时业务发展与战略发展的需求。2004年阿里B2B业务快速发展，人不够用、用人无方的现象日益严峻，这就需要有一批具有组织建设丰富经验的人辅助各业务单元的经理们帮助他们管好队伍。

而政委灵感来自于两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。2004年邓康明加入阿里巴巴，他结合马云的政委思路，创建了阿里的HRG政委体系。随着互联网行业的快速发展和“阿里帝国”的迅速崛起，国内各行各业的公司开始学习、借鉴与实践阿里的政委体系。

政委体系在客户服务行业的应用

一、将团队目标与员工真实需求有机联结

任何一名管理者都想拥有具有超强执行力的员工，让他们去完成那些具有挑战性甚至艰难的目标。管理者在公布自己的任何想法和下达指令之前，必须有勇气了解和接纳员工的需求，因为只有将工作要求与满足员工的真实需求结合起来，才能真正将他们的工作动力、无限潜能激发起来，一起为同一个目标努力奋斗。如果管理者过于强硬和不通情达理，不尊重员工的需求，一意孤行地推行自己的意志，那么他们一定想各种办法脱离你的“强制控制”和“无理要求”。

政委在进入一个部门开展工作时，首先要了解这个部门的员工真实需求。我们可以根据马斯洛需求5层次理论来设计员工满意度调研问卷，开展员工需求调研工作。马斯洛需求5层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出的。马斯洛认为人类的需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

生理需求包括食物、水分、空气、睡眠、生理平衡等，这是人类赖以生存的基础，是初级需求。像公司提供的工资、福利、公司能提供的劳动条件、休息休假等都属于员工的生理需求范畴。

安全需求是指人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、工作职位稳定、能免除恐惧和焦虑等的需求。公司的规章制度、职业保障，保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和养老福利等都属于安全需求。

人类具有群居性，有从群体或社会获得归属和爱，与其他人建立感情的联结或关系的需求。公司能提供归属的需求包括简单开放的团队氛围、良好的人际关系、工作与生活中互帮互助、竞技比赛和团建活动等。

马斯洛需求5层次理论

尊重需求主要是指获得自尊、以及希望受到别人的尊重。在日常管理中可以开展各种形式的公开奖励和表扬，强化工作目标的艰巨性以及成功达到目标所需要的精湛技巧，颁发荣誉证书、奖章、奖金等，在公司刊物、公众号、学习平台、工作群等内部渠道进行表扬，榜样员工的评选与学习活动，设置树洞、意见箱、匿名留言墙等内部申诉渠道。

自我实现需求是指人们有追求实现自我价值或者潜能的需要，它是人类需求中较高级别的需求。依据马斯洛需求5层次理论，政委可以从工作环境、工资收入、福利待遇、休息休假、绩效考核的合理性、工作稳定性、职场交际情况、团队氛围、工作是否获得家人支持、工作权限、班次安排情况、上级领导是否能够公平对待、上级领导对员工工作和生活的了解程度、上级领导激励措施、目标设定、上级领导是否及时有效帮助解决问题、是否经常得到上级领导的鼓励与支持、竞争环境公平透明程度、员工活动丰富性、工作挑战性及成就感等维度进行员工满意度及需求调研。

获得员工的真实工作需求后，政委开展工作时一定要将公司目标与员工真实需求紧密联结起来。在紧张的工作中，适时满足员工真实需求，这样员工才能真正把公司目标和要求当成自己的目标，才能有足够的动力和激情参与到共同的目标和任务中去。

二、抓住员工面谈利器，做好公司与员工之间的同心结和桥梁

与员工充分地交流应该是管理者的基础工作，这将利于管理者全面真实地了解员工的状态，知道他们在想什么，然后你才能发现什么事情对他们来说是最重要的，抓住那些主要的问题，把它们解决。

政委需要与各级员工建立紧密、信任的链接，员工面谈是非常直接有效的手段。只有与员工在相对封闭的、安全的、安静的环境里进行充分地交流，政委才有可能将公司文化的精髓、公司的规则要求、正确做事的方法、技巧及工具等有逻辑、潜移默化地输出给员工，从而真正做到从思想层面影响、激励、改变员工，最终达到员工对公司的信任度、员工向心力及团队凝聚力得到切实提升的目标。

与员工面谈前，可以让员工的直接领导提前10分钟左右通知到员工，让员工有个思想准备。要想达到深度面谈的效果，最好是采用面对面、一对一的形式，面谈的地点最好是选择封闭式、私密性比较好的会议室、洽谈室、书吧等场所。政委开展员工面谈工作时，可根据不同的面谈对象、面谈目的进行不同类别的阶段性面谈。员工面谈的种类可大致分为以下几种：

1.新员工文化传播类面谈

新员工文化传播类面谈的主要对象是入职1个月内的新员工。政委要站在员工关怀的角度，详细介绍政委的主要工作内容；讲解公司、部门实际情况；介绍员工的主要领导们的性格特点、工作习惯等；也让员工聊聊自己的情况、过往经历；让员工讲讲入职后的工作体验；若能给公司提出建议的，鼓励员工畅所欲言；了解员工求职的真实动机和需求；现身说法讲讲目前部门的标杆员工、获得晋升的班组长、主管在公司的成长史、发展史；告知其在客户服务过程中会遇到的新人困惑或难题、新人时期快速成长的方法等。

此类面谈的目的是：帮助新员工尽快熟悉公司、部门及软环境，疏导新员工心理，稳定新员工情绪，从而最终提高新员工的留存率和提升新员工的成长积极性。

2.心理辅导类面谈

众所周知，客服岗位是一个情绪劳动强度较大的岗位，员工在客户服务过程中经常会遭遇类似客户抱怨、辱骂、情绪激动等各种各样的心理高压时刻。这时，政委提供的心理辅导类、心理救援类面聊就显得非常重要。在面谈的过程中，给员工提供一个倾诉的机会。

政委需要完全站在对方的角度，给予强大的情感共情与支持。通过与员工讨论现身案例，帮助员工重建积极心态。根据面谈的进程和员工的状态情况，政委可现场教给员工一些情绪急救和压力管理的办法，比如说：ABC合理情绪疗法、生理平衡法、中线疗法、深呼吸法、各种形式的运动、沐浴阳光等。政委也可以和员工一起就接待客户中遇到的具体情绪事件进行分析、安抚与疏导。

3.基层管理类面谈

基层管理类面谈是政委以丰富的团队建设与管理经验为依托，依靠敏锐的组织诊断能力、缜密的发现与分析问题能力，采用翻转式培训与教练式沟通的方式来有效提升基层管理者的综合实力。简而言之，此类型面谈其实是一种陪伴员工成长的辅导形式。

教练式辅导的目的是帮助人们建立觉察感、目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他或给他压力。政委在实际的教练式辅导面谈过程中扮演的角色是提问者，具体操作方法是围绕期望的目标、目前现实或现状、我们可选择的方案、行动计划等四个维度的GROW模型进行有效地提问，帮助员工建立自信、启动员工主动思考、引导员工自主学习、解决问题等。

基层管理类面谈可根据每位管理者的具体情况从以下三个维度进行被面谈者管理能力的提升。

（1）丰富员工的基层管理者的知识、理念。比如：《领导力提升》《时间管理》《项目管理》《管理者的角色定位与认知》《目标制定与达成》《员工辅导与激励》《高绩效教练》《如何营造团队氛围》等。

（2）帮助员工提升自我驱动力。在辅导面谈中，政委可通过开拓员工视野、提供给员工相应的工作所需的工具与技能、通过部门里身边的榜样进行公司文化的熏陶、根据员工的意愿与动机进行职业规划。在面谈中，对员工做得好的地方及时给予认可、赞扬、支持与鼓励等，赋予他工作的意义。

（3）让员工掌握情绪及压力有效管理相关的工具与方法。情绪劳动强度高、情绪压力大是客服服务行业从业者的特性。自我情绪及压力管理、团队情绪疏导等是本行业管理者应必备的重要技能之一。政委在辅导面谈中要向员工提供ABC合理情绪疗法、恐惧保险箱、常见缓解压力的方法、帮助员工情绪疏导方法等实用技能。

4.人才发掘类面谈

根据公司战略及业务的可持续发展的需求，公司高层管理者都应重视“后备继任人才”的储备、培养工作。在继任人才的培养之前，首先需要将真正符合公司发展要求、切合公司企业文化、有发展潜能的员工识别出来，所以需要政委从业人员熟练掌握人才画像及岗位胜任力模型凝练能力和专业的star和smart人才识别技巧。

政委在开展人才发掘类面谈前，需要事先了解被访谈人的个人基本信息、业务数据、绩效达成、人际关系、优势、劣势等情况。根据对应岗位的人物画像，设计相关面谈问题，在面谈过程中，对员工的回答、交流进行分析、评价与评估。此类面谈形式类似于人员面试。

5.阶段性人员稳定类面谈

顾名思义，阶段性人员稳定类面谈是为了阶段性地了解员工思想动态、提高人员稳定性而进行的面谈工作。

结合客服人员近2年的人员流失数据分析及近170名员工的面谈调研发现了客服人员流失的重要规律：入职2个月内的员工流失的占比最大，约为总流失人数的55.42%，这就说明新人保有率较低。经过深入客服团队调研发现：新员工在成长的过程中会经历4个“生死劫”，也正是这4个“生死劫”，造成新人流失较严重的重要原因。

（1）入司初体验劫

新员工入职前2周的时间，一般公司都会安排系统的新员工入职培训。在入职培训过程中，新员工会了解公司基本情况、公司文化、公司制度流程、业务情况、休息休假、作息时间、薪酬福利等，随着新员工对于公司的初步了解，新员工若感觉某些方面不符合自己的需求，比如说感觉规章制度太多、管理风格较严肃、作息时间不适应、需要学的业务知识太多、考核太复杂、没人关注自己等情况时，就有可能出现离职的想法。

（2）刚接线时的心理冲击劫

入职第2周至第4周的新人，尤其是过往工作履历中没有客服行业工作经验的员工，包括实习生、应届毕业生、有工作经验但无客服相关经验的，刚接触客户的前3～4天的时间里，所承受的心理压力、情绪压力会异常大。面谈调研时，很多新人反馈刚接触客户的几天里，晚上会做噩梦梦到与客户沟通、记录工单、被客户骂等场景，新人焦虑、紧张、恐惧的心理体现的淋漓尽致。

（3）新人下组“冷落”劫

新人分到班组第1天至1个月期间容易感受到被“冷落”，由于新人在新兵营时期有专职的老带新老师“妈妈”式的辅导与帮扶，新人在接待客户中遇到问题会及时得到老师的帮助或处理。因为业务知识的积累和服务技能的提高是一个熟能生巧的过程，当新人刚下组时，业务知识仍不太熟练，且会对内心的“专家”“妈妈”有依赖。这个时候新人被分配到班组里，由于班组长的工作职责较多，无法像老带新老师一样对新人及时的支援、指导和帮扶。在新人的入职体验里，会明显的感觉到前后之间的差距，会有被“冷落”的感受，来自客户的“压迫感”无法及时疏解，这个时候新人也很容易流失。

（4）新人“指标爬坡”劫

在新人被分配到班组里1个月至3个月的时间里，新人容易遭受“指标爬坡”劫。新人勇敢闯过前三个劫后，有些要强的、有进取心的员工开始关注自己指标和服务的提升情况了。这个时候新人的“盲目比较的压力”会比较大。因为新人不了解同组里其他人员的在岗时间、客服工作经验是否丰富的情况下，只知道是同样的岗位，就开始进行盲目的对比。站在新人的角度来看，哇，大家的指标咋都这么靠前，人家咋这么厉害，都是一样的岗位，为何我努力了这么久还是排在后面。

因为她看不到和她同批次入职的人员成长情况，对比的数据也是组里的老员工，但是业务知识的积累的确需要一个过程，就像是中医诊病一样，就得多接病患，增加临床经验。员工就得多接待客户，提高业务知识熟练度、深度与知识的广度。在员工的认知里，他不了解这些客观实际情况，所以会出现不切合实际的攀比现象，产生不切合实际的压力，造成人员的流失。

政委可根据新人入职后的这些容易离职的特殊时期的具体情况，阶段性开展具有个性定制式的人员稳定面谈工作，将降低人员流失的工作做在前头。

开展阶段性人员稳定面谈前，可以事先了解被访谈者的业务指标情况、工作态度、综合素质、薪资情况等方面的信息及评价。在面谈过程中，可以从员工近期工作进展情况，员工接待客户心态的变化、业务熟练程度情况的变化、最近有无遇到困难等入手，与员工建立联结。有时，员工会主动表达自己的工作困惑、近期遇到的难题、客户负面情绪对自己的影响。在面谈中，面谈者一定要重视员工的困惑和困难，积极帮员工解答或协调解决。在面谈的最后，可以鼓励员工对部门、公司提出建议和意见。

当然，想要真正从根源上解决新人流失率高的问题，单靠政委的面谈是比较吃力的。需要培训老师、老带新老师、班组长、主管、经理及政委等的共同关注和努力，在新人经历的各个环节开展定制式、有针对性的新人保留工作。

下篇作者会继续员工面谈中关于离职员工面谈的七种深度沟通的技巧；打造学习型组织与营造良好的学习氛围等方向展开分享，敬请期待。

▼

文 | 韩晶山东高速ETC客户服务中心

来源 | 《客户观察》2024年6月刊纸质刊P21-P27