呼入客服中心“服务营销”发展下员工队伍和业务培训的思考与建议

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随着呼入客服中心“服务+营销”持续深入开展，服务营销对座席代表和组长的服销技能、心态管理及风险管控提出了更高的要求，服务营销的管理体系建设也越来越受到客服中心的重视。本文结合实际工作，在转型发展的环境下对优化新员工培育、强化组长赋能和完善服销业务培训等具体措施提出相关建议。

01

优化新员工培育

自开展“服务+营销”工作以来，中心累计招聘了4批次新员工，离职率环比持续上升且处于历史高位。经调研问卷了解到，新员工离职原因主要有以下几点：

（一）对客服工作认识不足，入职后心理落差较大。入职前认为客服就是接听客户来电，入职后发现实际情况与自己心理预期有一定落差，除了长期用嗓、倒班和面对客户投诉时的过激语言外，还有较重的服销任务；

（二）自身性格不适合客服工作。部分员工性格过于内向或属于急性子，易躁易怒，通过短短几分钟面试很难发现自身性格是否与工作相匹配；

（三）员工缺乏对企业的归属感和自身工作的使命感。部分员工对客服中心行业的认知不足，认为工作就是接电话，看不到发展前景。

建议优化措施：

（一）丰富招聘形式，最大限度做到人岗匹配。首先，组织招聘时，可制作“客服的一天”宣传片，记录座席员真实工作情况（含每日重要的KPI考核指标，突出服务营销考核指标），让应聘者更加直观地了解即将从事的工作，让应聘者对客服工作有合理预期。其次，笔试增加性格测试，帮助应聘者更加清楚地了解自己性格优劣势，找准自身定位，选择适合自己的工作，尽量做到因岗择人，人岗匹配。

（二）上好“开班第一课”，根植优秀员工基因。新员工开班第一课应包括企业愿景、使命和价值观（重点讲解企业发展史、成长史、转型发展规划），5名左右优秀员工代表讲述与公司共成长的经历。从源头上根植优秀员工基因，让员工更好地了解公司，融入公司，提升对所从事职业的认同感，以及对企业的归属感。

（三）从机制建设入手，提升新员工培训质效。

1.建立新员工培训期学分管理制度。将每日业务考试、日常行为规范、考勤等数据纳入学分管理。一方面有利于加强培训管理，建立有效的学习激励机制，另一方面提高了新员工参与培训的积极性和自觉性，鼓励和帮助新员工在学习业务技能之外，提高新员工整体素养。

2.完善培训后评价机制，定期回访已上线新员工。新员工上线4周和8周后进行回访，针对自身培训及上线感受，提出培训课程、管理方面相关意见建议，后组织座谈会讨论并对课程安排进行优化。

3.绘制场景化流程图，推行导师制，提高新员工线上处理能力。新员工综合应用能力较弱，培训组可将各类业务进行梳理归纳，搭建场景化知识体系，由点到面，提升新员工线上综合业务处理能力。同时新员工上线6个月内推行导师制，帮助员工平稳度过上线初期。

4.适当提升新员工年终评优获奖比例。从关爱新员工、培养新生力量的角度出发，适当扩大新员工获奖比例，提高新员工工作积极性和稳定性。

02

强化组长赋能

组长作为客服中心基层管理者，其管理能力和水平直接关乎中心指标达成和员工满意度。“服务+营销”业务开展以来，组长的考核指标也增加到了15项，管理事项增加且考核要求提高，组长的工作压力明显增加。其中服销指标分值较大且与部分主业指标相互牵制，更对组长的管理能力提出了挑战。主要表现为：一是组长忙于“管理”存在业务生疏，导致专业技能不够，工作效率不高。二是个人对小组影响力有限，团队氛围起伏不定，追随者较少。

建议优化措施：

组长都是从一线优秀座席员成长起来的，但术业有专攻，不可否认的是，业务处理量决定了对业务的熟悉和快速反应程度。尤其开展服销以来，增加了组长的服销交易考核后，接听量和服销交易额均有所降低，必须承认“技不如人”的事实，建议从以下几个方面改进：

1.组长躬身入局，融入业务、更充分发挥领导力和影响力。首先每月完成要求的呼入电话量和服销交易额，次月可在此基础上有一定比例的提升，尤其服销交易额提升比例应不低于10%，确保组长始终不脱离业务且保持优秀的业务处理能力。其次挑选服务和服销双优员工，每日抽听录音，提炼梳理服务技巧和服销优秀话术，整理成册供组员学习，确保组长始终为小组业务技能第一人。最后积极参与专项调研活动，每月提供1条客户之声建议，每季度提供1条服务之声建议，每半年提供1篇主题包含管理经验分享、服务技能提升或业务流程优化等专项调研报告，保持组长分析、总结、提炼、表达等综合能力。

2.组长加强沟通，深入人心，更好地了解员工带动员工。

（1）按照“532”理论开展沟通管理。50%时间向上沟通，30%时间平级沟通，20%时间向下沟通。全面准确做好上传下达的沟通工作。

（2）“交朋友、结对子”每月至少与4名组员一对一沟通交流，倾听心声，结伴同行，与员工共成长。

（3）利用性格分析法带动新生代员工。一方面可以修炼组长自身，做最好的自己，增进组长全方位的影响力，另一方面洞察不同性格员工的为人处事方式，建立更强更为深远的小组人际关系。

03

完善服销培训

目前，呼入客服中心“服务+营销”运营模式下的在职培训存在两方面问题。一是“轻培训、重质检”。大家认为服销就是在解决完客户问题后的一句话营销，不是新业务，而且服销只是服务主业的其中一种业务，座席员服销技能在实践中不断进行摸索与练习即可慢慢获得。通过质检可以发现优秀的服销录音，提供给一线座席员可以直接复制好的服销经验与技巧，实际上，优秀的服销技巧具有碎片化、不全面、不利于座席员对服销形成体系化的认知。二是未配备专门的外呼培训师。开展 “服务+营销”工作后，在职培训由呼入培训师兼职开展服销培训工作，忽略了服务营销也是一种营销，它具有的主动性及交互性较强的特征。应该结合呼入业务和服销业务的相同性与差异性，配备专职服销培训专员，统筹负责培训工作。优化建议如下：

1.岗前培训。将服务营销单列成课，与呼入主营业务分开培训。培训时间可为三天。岗前培训采取交互式录音授课、系统与话术实践课等多种形式，对座席员进行业务知识、系统操作、风险提示、服销技能等的培训。

2.在职培训。在职培训的主要是持续提升座席员服销业务能力。建议每月两次覆盖全员，通过案例分析、专项技能、录音培训等形式，提升座席员的营销技能。在职培训要特别加强座席员对客户心态的研究并学习相应策略。

3.专项培训。对每周服销靠后或服销起伏较大座席员，及时进行有针对性的培训与辅导。专项培训可由培训专员与团队经理根据员工的具体情况不定期开展，可分为个性辅导、定期考试等。专项培训要重视座席的心态管理，为座席开展服销时保持平稳、积极、主动的心态提供支持。

培训是提升能力最有效的方式，重视和加强培训才能实现转型业务的新突破。服销工作不断发展变化，培训课程也需要不断开发与建设，一方面可以由培训专员牵头、与组长及优秀座席员成立课程开发小组，按照服销技能提升、心态建设、风险管控等模块开发培训课程，建立并充实服销培训课程体系；另一方面也可以依托内训师队伍，在中心内部开展服销主题课件评比等活动，激发员工主动思考与分享的意识，开发精品专业课程。

转型路上，必然会遇到新问题，也会遭遇阵痛。而通过坚持问题导向、主动的管理求变，能够将问题和阵痛转化为前行动力，让自身得以嬗变并迈入新发展阶段，也是转型发展的源动力和驱动力！

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文 | 张亚军中银金融商务西安分公司

来源 | 《客户观察》2023年9月刊电子刊P42-P48

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2024-03-07

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