新晋管理者——管理者的角色认知（上）

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01

管理的概念

 

我眼中管理的概念： 

 

 

很多新手管理者在学了管理知识后，开始崇信只要做好管理，团队就会变得出色。他们手握葵花宝典、降龙十八掌等各种武功秘籍，循环实施。然而实际上，即使进行了诸多管理动作，团队的价值依然不会被充分认可，这是因为出发点错了。

 

我刚成为管理者时，有段时间觉得自己特别厉害，数据表现也非常好，但公司一直告诉我要创造价值。这让我感到痛苦，因为我认为我的数据非常优秀，而且我所领导的团队也是按照专业的管理知识打造的，已经具备了很大的价值，公司却看不到这一点。

 

后来，我转职到另一家公司并积累了一些新的经验后，我才意识到：公司实际上需要的是客服团队为整个公司的增长创造价值，而不仅仅是一堆表面上数据良好、管理方法繁多的团队。

 

我之前的管理方式更多是从管理角度出发的，而不是经营角度，我一直在用“一亩三分地”的视角看待问题，做事的出发点是如何做好管理，而不是这个做法是否对团队的业绩增长有帮助。简单来说——客服团队的考核数据都很好，但店铺却没有与之相应的增长！

 

这个误区不仅仅在客服团队，其他团队也一样。我曾见过一种情况，各个小组的数据都达到标准，但是电商部门的总业绩却下降了。当时的领导非常生气地说：“大家都表现得很好，请问到底是谁在窃取利润呢？”其实，造成这个结果的原因是大家都把注意力集中在自己的领域，没有真正与上下游进行合作，没有形成合力，从而无法将整个部门打造成一个强有力的整体。

 

我希望通过本篇文章给大家一个思路，在你做管理决策时，可以问问自己，这个决定是否能够帮助公司实现增长。

 

02

管理的效能与效率

 

大家都知道，做管理是为了正确地管理并正确地执行，以创造效率和效能。然而，在实际工作中，包括我自己也常会犯的三种错误：

 

 

1.错误的管理得到了正确地执行

 

我曾经误解了领导的理念，传达了错误的信息，导致公司在网络上受到了很多负面评价。关键是我当时对此并不在意。在那个阶段处理售后时，我会以利润优先，经常利用自己对平台规则的熟悉，去诱导买家写评价，申请差价等，我总能在规则范围内，“拿捏”买家。那个时候的网络也不像现在这么发达，声量也没那么大。在完成这些行为后我还以为自己很厉害，把这种方式教给了团队中的每个人。通过这种方式，我们每个月能够从售后方面帮公司挽回几十万元的资金，一直维持了两年多。直至后来有一位买家不甘被欺负，找到了公司的CEO并向他控诉。

 

通过这件事以后，我才明白，我的行为并没有给公司带来长期的利润和增长，我只看到了眼前的数据和利润，这也是我被评价为没有创造价值的原因之一。

 

2.正确的管理被错误的执行

 

在带领小伙伴们工作过程中，我发现有些人不管怎么教都没有用，他们的工作表现就是很差，踢一脚走一步的，总让你有一拳打在棉花上的感受。这是典型的——正确的管理被错误的执行。但实际也还行，是我能接受的，因为大多数电商公司的客服团队的素质都差不多，只要建立好流程和体系，这类人员也能够胜任工作。

 

实际上，一个小伙伴“爱摆烂”比“假勤奋”要好很多。摆烂，你知道他没做，没做就不会错，或者说错误少。但是如果一个人一天24小时都在工作，天天埋头于工作中，最终发现他做的每件事情都需要别人检查或弥补，那么他给我们带来的问题可能比表现不好的那个人还要可怕。

 

我曾经带过一个运营，他经常熬通宵工作，但是他所做的事情非常可怕：比如把售价999元的产品设置成了9.99元，导致被薅了一千多件；他自己运营的链接也多次违规，导致链接被下架；比如库存编码设置错误，等等。他做事情总是需要一个专门的人跟在后面检查。面对这种情况，最好的办法就是换掉不合适的人；如果是领导安排的人，就需要及时向领导同步风险。否则，因为这样的人导致整个团队解散，就得不偿失了。

 

3.错误的管理被错误的执行

 

我还犯过的一种错误是，没有给小伙伴们表达和反馈的机会。在他们请教我的时候，我觉得自己经验丰富，见识多了，于是直接做出决策，完全不考虑小伙伴的想法。久而久之，大家发现在工作中没有发泄和疏导的渠道，于是出现了不敢反馈的情况，并由此形成小团体，在背后议论团队、传播负面信息。

 

我曾犯过的这三种错误，给公司和团队带来了不必要的损失和问题。希望通过这个分享，传递给大家一个信息——在管理中，我们应该主动认识到错误的存在，并不断改正和提升自己，以实现更好的管理效果。

 

03

管理的作用

 

 

管理并非由孤立的模块组成，而是一个相互关联、相互依存的系统。如果未能将这个系统整合在思维中，仅仅停留在单个模块的操作层面，那么在后期实施管理时，你可能会陷入被动和困境。

 

这也是许多朋友在进行团队管理时常常犯错的原因。每一项任务看似都处理得当，但当它们相互交织时，却可能出现驴唇不对马嘴的尴尬局面。因此，我们需要时刻提醒自己，管理是一个整体，我们需要全面、系统地思考和处理问题。

 

04

管理的四个环节

 

四个环节包括：计划、组织、领导、控制。

 

 

1.计划

 

要让管理工作真正产生业绩，首先需要制定明确的计划。虽然听起来很简单，但实际操作中却经常遇到困难。想象一下，如果我现在去你们团队里面，问大家知道自己的季度目标是什么？单日的目标是什么？以及他们的完成情况如何？大家能否清晰、明确地回答出来？

 

不久前，我问了XX组的小伙伴同样的问题，结果发现有人是以为自己做得很好，而忽略了整体目标的达成情况和晋升条件的满足情况。如果没有明确的目标，或者每天所做的事情与目标不符，那么到了季度末，我们很可能无法达到预期的效果。

 

为了解决这个问题，XX公司现在正努力改进新的计划制定方法。我向团队成员们介绍了目标管理和OKR（目标与关键成果）的方法，帮助大家更好地设定和追踪目标。通过这些措施，希望能够确保每个人的工作都与整体目标紧密相连，从而提高整个团队的效能与业绩。

 

2.组织

 

计划做好了，要如何落地执行，就得做好组织。我们得做好任务分配和资源调配，比如：安排A小伙伴做一件事，但是他手上事情很多，就得优化调整，让他能有时间去处理。执行过程中，我们还会发现，小伙伴做一点就来找一下你，任何细枝末节的事情都来问你，两个人来来回回耗费的时间，还不如自己直接做。

 

所以，这个组织的第三步，就需要我们想清楚要怎么授权给他们，教他们如何去做决策，什么情况下才需要来找你，什么情况下是可以自己决定。

 

总的来说，组织的原则是明确任务目标和要求，了解员工能力和专长，给予授权和决策权限，并提供支持和反馈，同时定期检查和复盘，以促进任务的高效执行。

 

3.执行

 

当我们组织好任务并付诸执行时，管理的任务并未就此结束。为了确保计划的顺利推进并实现目标，我们需要发挥出色的领导能力，带领团队走向胜利。

 

（1）为团队设定明确的愿景

 

这是在给大家打造一个适合奋斗、实现理想的环境。

 

记得我加入XX公司，就是因为公司的价值观深深地吸引了我：帮助伙伴成功、以用户价值为中心、坚持自我批判。这些都与我的个人理念不谋而合。还记得当时面试时，面试官问我，你是怎么看待加班的，我说我喜欢主动加班和高效率的加班，但是不喜欢被强制加班和低效率的加班。

 

加入公司后，我几乎是每天都在加班，但我乐在其中。因为在这里，我找到了一群志同道合的伙伴，我们共同追求着一个目标，全心全意地投入到工作中。这里没有办公室政治，没有人给你制造障碍或设限。

 

（2）辅导和支持下属

 

我们要为团队赋能，确保每个成员都具备完成任务所需的能力，空喊口号是没有用的。为了有效地辅导下属，我们需要躬身入局，了解实际存在的问题，然后与团队一起学习知识、建立培训体系、完善工作流程、设立验收机制等。

 

我们要与团队并肩作战，共同迈向目标。

 

（3）激发团队的内在动机

 

我是被公司的愿景所吸引，这激发了我的内在动力。在工作中，我无需他人催促，就知道自己应该做什么。

 

所以，要让团队成员真正有上进心，我们需要深入了解他们真正在意的是什么，驱动得当。当我们做到这一点时，我们会看到事半功倍的效果，实现互利共赢和共同成长。当然，除了内在动力外，外部驱动因素也很重要，例如工作氛围、办公环境、薪酬福利和绩效等。

 

组织好了事项后执行完成，管理是不是就结束了呢？并不是，我们要让这个计划更好地落地执行，达成我们的目标，必须要做好领导，带领小伙伴打胜仗。

 

4.控制

 

胜仗难打，因此在整个执行过程中必须时刻警惕，做好监控和风险应对。

 

我们前期做好了计划、任务分配，并且给予了小伙伴辅导。但是事情到底做得怎么样，我们仍然需要及时跟进实际情况。比如，每个月我会与小伙伴们进行面谈，询问他们对于过去一个月工作的想法，是否有发现我们未察觉的不合理之处。不同的人站在不同的角度和高度，看到的问题是不一样的。小伙伴可以弥补我们视野的不足，帮助我们全面地了解问题，并更好地规划业务和管理行动。

 

在完成任务安排并获得反馈后，我们应该密切关注事情的进展，要去做过程监控，要监督这个小伙伴是不是真的做好了，他说的很好，是不是PPT文化？是不是真正的好？举个例子，有些小伙伴可能会反馈说我们的安排和决策都不好，而他自己有什么问题吗？他没有！那他自己做了什么呢？答案是他什么都没做。在没有行动的情况下，他们会倾向于推卸责任。不过，无论小伙伴的反馈真实与否，我们都必须倾听并做出相应反馈，确保小伙伴们的反馈渠道畅通无阻。接收信息后，做好真实性的分辨即可。

 

接着，我们会发现在实现目标的过程中仍面临许多未曾意识到的风险。作为团队领导者，我们应主动站在最前线，迎难而上，而不是躲在背后，看着小伙伴们在前方犯错。例如，公司遭遇严重的公众舆情，各种咨询渠道涌入大量的吃瓜群众。作为领导者，我们需要主动与团队一起分析问题、制定应对方案，并带领大家一起执行落地，陪着大家一起忙完，成为最后离开的那一位。

 

下篇作者将围绕管理者的成长轨迹、核心角色、实操误区展开，敬请期待！

 

 

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文 | 客户观察金牌作者 唐黎黎

 来源 | 《客户观察》2024年1-2月刊电子刊P68-P76