服务的价值

        在大多数行业中服务本身并不是商品，不会直接标价售卖。但是服务却广泛存在于各行业之中，是与商品销售、企业经营深度绑定的领域。

        同质化竞争行业最需要拼服务，比如银行业、保险业、房产中介行业，因为客户不是行业专家，很难在设计与功能细节上认知到商品的差异性，而服务却很容易形成直观感受与持久记忆，也更容易带来口碑传播与客户忠诚度。

        相对而言，越是近现代才诞生的行业或品类，其需要的服务内容很可能更加广泛、更加复杂，或者说早先诞生的行业往往需要的生产元素、商品构成比较简单，也就无需太过复杂的服务。比如航空业的服务流程繁多，乘机所需要的服务环节远多于搭乘长途大巴与高铁。车辆制造难度远大于黑白家电，所以汽车业售后服务的复杂性也同样远超家电业。网约车逐渐替代了传统出租车，各类电商也占有了零售业的近半壁江山，新兴行业快速发展，其原因之一便是新模式下有更多的服务渠道与服务方式，于是通过服务创造的价值更容易留住客户。

        走高端路线的品牌更应该提供高品质的服务，因为在大多数行业中，高端品牌的产品功能、实用价值与大众产品拉不开差距，是品牌效应与更多、更好的服务支撑了其产品溢价。其实不仅各赛道里的高端品牌在强化服务能力，腰部企业也是如此。一方面腰部企业希望拉近和高端品牌的差距，从而展示出更有竞争力的综合性价比，另一方面客户群也会随着时代变迁、行业变化提升对商家的服务要求。所以一些曾经的高端服务内容，也会逐步下沉至中低端市场。

        完全标准化的商品就没有客户服务了吗？可乐、矿泉水等快消品行业，看似无需客户服务。实际上快消品对最终消费者的服务由零售业替代了，生产厂商也一直都在为零售业提供配送、分销等支持服务。搜索引擎与社交软件看似无需客户服务，它们的客户服务更多面向广告客户，只保留了极小规模的社会用户服务。

        服务，真是无处不在呢。

        然而服务的价值，却并不能直观显现，有时候，甚至难以被人察觉。于是服务行业里还有这么一句话——“最好的服务，就是没有服务。”

        果真如此吗？我想那只是一句戏谑之言，是服务人的无奈之言。

        奢侈品店员，总是要当面为客户打包商品、填写官方保修卡、为客户积分、不厌其烦地介绍售后保修或其他增值服务。难道真的就没有打包好的商品了吗？难道就不能事后自动为客户积分，生成电子保修卡？都有可能，但是都自动化了，缺少客户触点，如何让客户感受到尊崇与高端，欣然再次消费？

        疫情之下，全城静默了，地方性企业业务停滞，是否还需要提供服务？又或者上门服务都停滞了，是否还需要提供远程服务呢？答案也是显而易见的，越是这种时刻，越能够通过不间断的服务彰显品牌价值。

        那以上门人员为服务主体的企业，还有必要提供远程集中受理、集中派单的服务吗？当然有必要，因为可以沉淀服务的数据，洞察各地上门人员的工作表现，也避免人员更替之后的服务接入中断。

        通讯业，有那么一批客户是定期自动扣费支付话费的，于是可以减少话费账单触达客户的频次，那难道不需要提供话费账单查询的服务吗？当然不，考虑到这批人很可能消费较高，还不习惯自助查询，应该提供让客户便捷易得的高品质人工查询服务。在查询服务中，也就可以很自然地融入更换套餐、推销增值服务的话术。

        从这几个例子之中，我们都可以看到服务的价值。诚然服务的价值确实不像产品销量一般易于衡量，但是服务仍有它存在的价值，只是需要服务人费点力气把它归纳总结出来。

        我们仍然坚定地认为在生活富足的新时代，服务带来的体验提升与品牌认同越发能够打动消费者心智，各家企业都应该充分关注客户服务这一领域，并通过服务为客户、为企业创造价值。

        服务为客户创造便利，但由企业买单。所以服务的价值自然应当围绕着企业经营战略的需求去论证。

        虽然各行业服务的内容、服务的形式有所区别，服务在客户心中的重要性也有所差异，但是服务体系对于企业的潜在战略价值基本一致，可总结为“1+3”共四个方向，而刚才的四个例子，也恰好代表了这四个价值方向，其中：

        “1”是品牌认同和客户忠诚，这是独一档的存在。因为在客户首次成交之后，产品质量与服务体验几乎决定了客户的复购意愿与品牌忠诚度，这两者都是好企业必须紧抓不放的经营关键点。

        “3”分别是指：控制并降低总体服务成本、服务能力与数据输出以及服务营销创利。其中降低总体服务成本，是在规模化客户服务之下提升企业竞争力的重要一环；服务能力与数据输出是指通过服务体系的资源，驱动企业各相关业务升级完善；直接营销获利，是在适合的场景与品类开展服务营销，可以为企业与客户创造价值。

        这四个价值方向，是跨行业服务价值的合集，不一定在一家企业齐备。对于特定企业，可能受制于行业特性、产品调性，只需要围绕其中一两项价值点做深、做透，就已经能够有效支撑集团企业的战略目标，那就要聚焦关键点，果断舍弃旁枝末节。而对于那些尚在茫然阶段，寻求证明服务团队价值的服务人，非常建议您尽快对标上述四个价值方向，明确服务的战略方向，从而管控集团期许并带领团队完成企业领导期待的战略任务。
        

        当下，客户体验是个很热的词。很多企业都在讲客户体验，都在讲客户体验管理，但是客户体验管理究竟是要管什么？直接在客户的心里写一段代码改变他内心的想法吗？哦，不，那是根本不可能的事情。你只能通过一些事物传递信息给客户，客户接收到信息后加工整理，对比原先的期望生成的感受，那才叫客户体验，而所谓体验管理，就是要去管控那些传递给客户的信息。

        这种信息的来源是多种多样的，看到广告宣传、使用产品或是与服务者沟通都有可能形成一个转瞬即逝的体验信息。虽然在众多的体验信息来源中，由服务创造的体验频次是相对有限的，甚至在很多场景下也未必能直接解决客户的问题，有可能只是一句关心或是问候，它却能够留给客户足够长的持久记忆，也会是消费者再次回想、评价这个品牌时的重要参照，所以在很多行业，客户体验管理几乎就可以等价为对服务的管理，或至少应以服务管理为主来带动整体的体验管理。

        有这么几个原因共同作用，使得在体验管理中服务的价值非常大。

        首先是人与人之间的交流本身就更容易占领心智，打动客户。而且交流的过程中很常见夹杂着一些情感，或是客户对产品问题的不满，或是服务者给予的尊重与理解，或是最终解决问题之后的感谢，优秀的服务者很擅长管控、引导客户的情绪，客户也绝非机械，是活生生的人哪，自然因情绪的变化很容易地形成了高峰体验、持久记忆。

        其次是注意力偏差，已经在客户开启服务沟通时生效。当客户花费自己宝贵的时间，冒着结果尚不确定的风险去沟通一件事情时，就已经把他对于这个品牌、这款产品的认知绑定到这一次沟通上了。注意力会潜移默化地向这一次沟通转移，而忽略了品牌、产品本身的功能与价值。所以从企业角度来讲，在某些领域、特定场景可以不提供服务，但是一旦提供了服务，就要做好。

        再者，人们都希望自己得到重视，希望能够与品牌方交流，哪怕仅仅是和客服代表沟通也可以——只有服务者能够代替品牌发声，而商品实物在客户心里始终只是一个物件。所以一旦经历了服务过程，客户和品牌就好像“过过事儿”的朋友，只要事儿没谈崩，就多了一层安全保障，潜意识里就会再亲近一些。

        所以虽然服务并不能覆盖全部客群，服务的稳定性也不如产品，但是对于具备明确的服务触点、追求客户体验的企业来说，通过服务提升客户体验是必须重视的战略支撑。那么接下来的重点，就是要研究怎么管理服务，能在服务完成之后使得客户的体验更好、更稳定，这一部分工作我们就暂且称为服务体验管理。
 

        服务体验管理应当贯穿产品生命周期，从产品策划伊始直至持续稳定运营，甚至有时候在产品中止销售之后，服务体系仍然要为存量客户持续运营。

        在产品研发、市场筹备阶段，好比产品的种子轮或天使轮，就应该根据产品调性明确服务定位，进而确定全局性、关键性的服务策略。之后根据产品主要功能设计体验关键点，针对性地设计服务流程、服务触点，开始筹备服务团队。

        到了产品试运行阶段，既是对产品设计的检验，也是验证服务流程的关键时期。通过试用人员的反馈、服务管理者的经验抓紧时间窗口优化服务流程，并建立服务运营数据体系，明确服务数据指标。

        接下来在扩大运营阶段、大范围运营阶段，就更多要以数据说话了。一来可通过客户体验调研，洞察服务痛点、阻点，针对性进行优化，二来通过客户服务流量、满意度、首解率、投诉率等关键指标的下钻分解，也可以聚焦挖掘某个服务环节或某个区域的服务问题。

        所以服务体验管理是从感性的服务流程设计开始，随着运营规模的不断增大，逐步转换为理性的数据驱动服务改善的一个长期过程。其实也可以理解为规模化服务治理一定是要依赖数据驱动的，只是服务体系创建伊始缺乏数据，那么也需要有足够的服务流程设计、服务管理的方法支撑。

        那如何设计服务流程，怎样的服务流程是一个好流程呢？在这里确实要承认，不同行业之间流程的差异性太大了。一定要根据行业客群习惯、产品特点去设计流程。不过，才博咨询也创造了一些通用性、跨行业的检查方法，用来洞察服务流程中的小问题。

        这套方法是把复杂流程中的每个环节细分为判定环节、事务环节与说明环节，之后再根据具体环节性质分类优化。

        判定环节即识别客户意图、确认客户身份或权益的环节。判定环节要关注客户对判定的理解度与判定本身的价值，判定理解度不高的，则应当反思、调整。比如有些餐厅在食客开发票时会问：“您是报销用吗？”食客都很不爽此类问题，没有直怼回去说：“你管得着么？”就算不错，其实餐厅直截了当说免开发票送您两瓶可乐，沟通就简单顺畅得多。判定过程中确认客户身份或权益，但防控意义不大的也要调整。比如上午入住酒店时要求开发票的话，有些酒店就不太愿意，总是推脱当下不给开，实则在防控开票后客户退房、退款、退发票很麻烦。但是防住了个别人退发票，却影响了很多“好客户”的感受，真不是个好流程。

        事务环节往往用于确认服务细节、开展服务动作，事务环节不宜过多，应当以系统为驱动力简化事务环节。同时，在大多数场景下要考虑把分散的事务环节合并处置，尽可能一次搞定。车险是一个高度竞争的行业，出险、报案、理赔原本也是个很复杂的流程，而现在车主拍下照片上传小程序，三分钟就能搞定，甚至私信给到保险代理人都可以。

        说明环节主要是单向给客户传递信息，那么需要根据信息的性质来优化流程与话术。信息性质可分为“必要理解、应当了解、免责告知”三类，应分别达到“理解、知悉、送达”三个层次。对于“必要理解”类的信息，要创造深度沟通的环境统一沟通，因为只有在客户想听的时候，沟通才能达到理解的层次；而应“知悉”的信息仅需在合适时机送达，免责告知类应统一事后“送达”。

        基于环节性质的分析方法，往往可以帮助企业跳出所属行业现有服务流程的思维定式，打开新的流程优化空间，从而赢在服务体验管理的起跑线上。

        那对于已经在运营中的业务呢，就要发挥理性的声音，从海量的服务数据中挖掘体验优化的线索了。在这一领域，才博咨询也有非常完善的方法、工具沉淀，用一套组合拳，让服务中的问题无所遁形。
 

        首先是流量分析，客户问询的多寡自然决定了出问题的可能性。当然这里不能看静态流量，因为即便再稳定、健康的业务，也会有一批客户稳定地来电询问。所以更多要关注每个业务单元、每个业务品类、每个时间段的动态流量，也就是会不会有某个区域流量的问询突然减少，某个品类的投诉突然增长。

        其次是主流客户的流向分析，即对于流量较大的客户，在办理业务前后还会附带办理什么业务，重点关注直接创造价值的复购、退货。比如哪些类型的投诉、抱怨转变为退货的更多，哪些咨询业务转向为静默下单得更多。

        第三个是以特定客户为锚点，深挖业务问题。比如对短期多次复电、反复投诉或造成了舆情风险的客户，从客户视角复盘业务进程，寻找服务的痛点与阻点，也顺带检验常规服务体系的问题。

        最后是各维度指标分析与监控，广大客群绝不会在每项业务上交出均有的满意度、首解率，那么寻找到体验不佳的业务、近期突然变差的业务，自然能找到服务问题的蛛丝马迹。

        在信息时代，客户的行为痕迹越发容易查询，只要服务真出了问题，那么一定能够通过数据洞察问题。而服务中埋藏的海量数据，不仅可以用在体验提升上，也应当用在各服务网点、门店的日常管理中，这一点请关注《服务的价值》后续内容。

        在分享了服务的价值总论、客户体验之后，本期就要开始探讨服务的三个次要战略价值了，它们分别是集约化经营、能力输出与服务营销。

        本期集约化经营的战略价值是提升服务效率、压降服务成本，为企业在激烈的市场竞争中带来价格优势。所以，它更适用于有着较多客户触点，服务成本较高的行业或企业，比如电商业、通讯业、金融业、家电制造业等。
 

        集约化经营有两个大的方向。一是同业集中，即相同业务品类，集中运营职场、集中组织管理，从最粗放的分城市部署客户联络中心到省级集中、区域集中乃至全国集中。二是混业集中，即大集团公司旗下的多个业务品类混合至一个服务事业部或服务运营公司承接，发挥一套服务班子、服务系统的价值，同时支持集团旗下多个产业。

        各行业集约化经营的进度不一，有些行业服务体量大，分散经营痛点强烈，自然整合得就早一些；有些企业自成立起就是集中运营模式，压根儿不存在集约化变革的难处；也有些行业受制于体制机制，至今仍然分散运营，保有了大量小而美的联络中心。我们统计了通讯、金融、能源等8个行业代表性企业的集约化运营现状，总体来说市场竞争激烈的行业集约化经营的步子迈得就大一些，而垄断行业、传统行业会相对保守，还有很多分散在各省甚至各城市独立经营的案例。在混业集中方面，真正能发挥集约化价值的还不多，其原因一方面是混业集中模式发展起步较晚，毕竟先要完成同业集中，有了桥头堡才好实现混业集中，另一方面是混业集中后服务运营公司成为了经营主体，服务又是一个管理上极其复杂的领域，母公司各产品线如何与服务运营公司协同，内部定价机制与管理体系成为了新的难点。
 

        集约化经营到底能带来哪些价值呢？

        最直接的价值便是集中性，大客服的人效会比分散运营的小客服好很多，从而带来综合服务成本的下降。一两百人的小团队、小队列是很难人效饱和的，以8小时工作制、100人团队评估，能在8小时以内实现接通率98%且人均通话时长达到4小时的凤毛麟角，而一个千人团队做到这件事情就毫无难处。若是算上质检、培训、数据、排班等岗位都可以复用，夜班总人数也可减少，一般来讲集约化之后整体人力编制减少三分之一都是正常现象。

        其次，只有集约经营之后，才能做大、做强总部的能力，实现服务体系的升级再造，创造更好的客户体验与经济效益，也更容易统筹安排职场、系统备份，提升服务的稳定性。客户体验方面应当做的事情在上期连载谈了很多，今日就不赘言了。在经济效益方面，无外乎营销创利与成本压降两个方向，营销创利我们最后一期来详谈，客服体系最大的成本压降潜力，其实并不在于呼叫服务的效率提升带来10%-30%的成本空间，而是要通过打通业务流程与信息系统，实现上门服务、柜台服务远程化；通过开发更多便捷的服务渠道并且持续引导，让客户从电话端转移到在线端；通话智能系统建设、场景探索与持续训练提升智能化应用水平，一步步地降低单次服务成本。

        当然从50至300元一次的上门服务，调整优化为5至15元一通的电话服务，再到边际成本几乎为零的智能服务绝非易事，也并不是集约化经营项目本身就能立竿见影带来的效果，但若尚不能做到集中科技资源、集中业务人员，又如何才能不断地沉淀、发展服务体系呢？所以，我也想借此机会，真诚建议当下仍处在分散经营的客户联络中心同仁们，尽早规划、实施集约化经营项目，通过整合资源提升服务能力，为企业贡献战略级价值，也为服务条线的小伙伴们争取到更多的发展机会。

        那接下来的问题就是集约化经营规划应当怎么做，需要多长时间、多少资源，如何实施集约化经营规划？所幸才博咨询在近几年多次参与了央企集团公司的服务体系整合项目，在项目历练中我们总结了集约化经营的五步法，也在此分享给大家。

        客服中心集约化经营从调研规划至大范围推广一般需要一至三年时间，要统筹考虑各方面因素，可划分为调研规划期、基础筹备期、业务对接期、试点承接期、快速推广期五个阶段。虽然难度巨大，但也价值巨大！
 

        重中之重便是最初的调研规划期。这一阶段要明确战略意图、细化整合边界、确定运营模式、框定资源投入，设计集约化整合的总体时间表与路线图，争取到企业高层的关注与支持。也许对于当事企业集约化整合仍然是工作量巨大、多年来只此一次机会的项目性工作，但在客户联络中心行业这确实已经不再是新鲜事，有着很多的成熟做法可以借鉴，要相信专业的力量，在充分调研的基础上把行业经验与企业现实状况有机结合，做好做细前期规划。同时，调研规划期也要让集团企业内部各部门都参与进来，既要了解未来的服务运营模式，从而针对性调整，也需要各部门在集约化整合过程中全力配合。

        规划通过审批之后，紧接着就是耗时较长、投入较大的基础筹备期了。这一阶段要完成很多基础建设性工作，比如职场选址装修、信息化建设、服务种子团队组建等，其项目成效往往对客服中心接下来三至五年的运营发展有着深远影响，也是必须引入外脑、借力行业资源完成的一环。

        之后集约化整合就进入业务对接、试点承接、扩大承接的阶段，依前期规划平稳、有序推进即可。此阶段的重点在于要捋顺业务承接流程、明确承接标准，避免业务责任不清，影响集约化整合项目价值。

        那么服务体系都有哪些引以为傲，可视为服务体系战略价值、集团企业战略支撑的能力呢？服务体系是人力密集行业、知识密集行业、信息系统与数据资产密集行业，能力输出当然要围绕着这些服务体系的能力强点开展。有小部分企业在系统对外输出上下了很多功夫，取得了不俗的成绩。但客服系统的专业性还是比较强的，只有少数超大型企业的人事中心、科技中心能复用话务系统、机器人系统，更多的系统能力输出是采用外销获利的模式。所以，在大多数企业中客服体系能够稳定输出的战略层能力还就是人力资源、服务数据、知识体系三个方面。

 

【人力输出】

        客户服务是人力密集行业，人多自然好苗子也多，是企业内部不可多得的人力资源池，既有熟悉业务、懂得客户需求的服务专家，也有一批年轻有为的脱产管理者（班组长）。所以建议企业人事部门，在一些专业技能要求不高的岗位缺编外招时，也同步信息至服务部门，甚至定向、定期从服务部门二次招聘。客户联络中心不仅不要担忧人才流失，还应当鼓励员工报名参与，一来经过几年沉淀会呈现各部门都有客服同学的局面，服务体系办事会方便很多，二来也是从服务体系自身考量，只有人才队伍流动起来，才能不断地培育、涌现新的力量。



        当然，这也就要求服务体系日常要关注团队能力成长。服务培训体系不能仅仅覆盖一线业务培训、服务技能技巧培训，也要涉猎企业所在行业的基础知识、公文写作、数据分析、项目协同等基础能力。服务团队的职责权限也不能仅仅盯着服务执行的几个指标，要站在全局高度设计、优化服务流程，反馈客户之声，驱动客户体验不断提升，也让骨干员工们边干边成长。



        在有条件时，也可以主动安排每年度统招统分的应届毕业生到服务体系轮岗锻炼半年、一年或十四个月。十四个月的安排是最彻底的，时间长度足以让统招进企业的应届生成为成熟坐席，有足够的时间观察新生的性格特点、做事方法，也可以和下一批应届生无缝衔接。经由这一年的锻炼，褪去学生时代的稚气，也磨一磨天之骄子的傲气，在服务一线感受生活与工作的压力，扎扎实实学好业务、提升沟通能力，再根据个人长在下一年重新分配总部工作岗位。笔者曾在10年前有幸这样带过两批人，经历过客服岗位锤炼的同学们精气神都会不一样，于他们而言会是难得的职业经历，对企业来说也是极好的新员工培训基地。

 

【数据资产输出】

        要知道大多数客户是不会没事儿联络客户服务中心扯闲篇的，一定是在使用企业产品或服务的过程遇到了问题才会花费时间与精力与企业联络。所以从海量的服务数据中可以反向找寻到每一个产品的问题、每一个服务运营单元的问题。这对于企业来说是非常难得、宝贵的数据资产，可以洞察客户心声，检验服务体系的问题。在这一领域，大概有三个主要的分析报告方向：

        一是以产品、业务为视角，洞察大服务体系方方面面的新问题、新变化。这一点，在服务的价值连载第二篇中已经提到了，这里不再赘述。

        二是针对建设有规模化销售网点、服务网点的企业，非常有必要投入资源，针对网点方方面面的服务数据进行分析、展示，把服务指标评分化并且纳入网点负责人的管理考评。以银行服务网点的数据分析为例，至少就应该包含以下内容：

        1.网点客户问询的主要方向、当期变化

        2.网点客户营销深度、同类网点排名

        3.网点投诉品类、排名、处理情况、被诉人信息

        4.网点辖区机具吞卡、缺钞信息汇总

        确实有些数据资料并非服务体系掌握，但仅凭服务体系掌握的咨询、投诉、特情数据就已经足够编制一份像样的报告，定期提供给每一家分支机构了。不过要注意，请一定提供报告出去，而不是提供数据表格。要把数据加工成认知，以文字分析+数据支撑的报告模板编制，才能达到预期效果。

        不过，那要如何在月初编制上百份甚至上千份网点报告？这可以依托智能报告技术完成。其实在很多领域，只要方向正确、目标明确，技术实现都不是问题，关键是在于认知与思路。

        第三个常见的数据分析、数据资产输出的方向是智能语音分析，这是利用数据技术直接检索庞大的客户来电录音库，从中洞察客户关注的各项问题。

        智能语音分析技术能做的事情有很多，在服务体系内部可以用其来支撑标准话术质检、高危舆情预警、营销话术测试等。不过笔者更关注通过智能语音分析技术，了解客户所思所想，真正聆听“客户之声”。比如，可以通过建模总结客户联络企业的第一感，从客户视角定义业务（如图），也可以在遇到突发事件时，应用智能语音分析技术来听一听客户都说了什么，针对性出具专题报告。

 

【最后一个潜在的战略价值输出内容是服务体系中的知识、培训子体系】

        这一领域主要是针对具备区域售后、网格化人员，或其他需要大范围开展员工培训与认证的企业，尤其是上门售后服务团队采用外包运营模式的企业，有着很明确的知识、培训体系建设需求，那么可共享、复用客服体系成熟的知识库、师资力量、培训考试系统，从而快速提升相关部门业务能力，实现全局价值最大化。此外，服务体系的优秀讲师，也可以推荐至企业大学，参与企业层内训授课。

        第四篇内容到此结束，下一篇我们来聊聊“营销获利”。

        最后一个潜在的服务体系战略价值便是服务营销，这也是一种投入产出比非常高的营销模式。在大多数的服务场景中都是客户主动发起联络，这本身就有着信任基础，服务过程中坐席代表也很容易掌握客户的基本信息、产品需求，所以只需要简单的一两句话引导就可以快速走向成交，或者达成销售意向，转单至销售部门跟进。

        服务营销对比外呼电话营销模式，在服务的过程中嵌入简单的营销话术没有打扰客户之嫌，策划、管理的难度也不大，却一样可以营销获利，而且各行各业也已经探索出了一批适合于电话沟通、能够快速成交的产品。比如，银行业普遍可以营销消费分期、现金分期类产品，电商行业可以营销延保类产品，家电行业可以营销延保、有偿保养类产品，互联网公司可以营销会员卡续费。若是能够配合产品策划一些营销活动，专门用来在服务营销中让利逼单，那就更能起到事半功倍的效果了。

        对于已经平稳运行的服务团队来说，无需担心开展服务营销会对现有服务造成多少负面影响。与之相反，服务营销开展得好，会通过营销激励补贴优秀坐席收入，也在长期永续、枯燥乏味的服务运营中为团队增加了话题、营造了新的增长点，综合来看是有利于服务运营的。不过对于正处在服务运营上升期、业务扩张期的服务团队来说，确实也应当把关注点尽可能先放在服务本身。

        服务营销从0到1的过程还是需要周密策划，也要借鉴一些行业内优秀做法。营销产品的设计与策划，更多要遵循行业成熟做法，先把营销做起来，再谈产品线扩容。产品之外，要特别关注坐席团队的心态转变，这是服务团队开展服务营销的关键所在。

        服务和营销，其实是长久以来两个完全不同的门类，应该说都有千年以上的历史了吧。服务者更多喜欢按部就班、踏踏实实地你问我答，而营销者一定要敢于尝试、不怕被拒绝，不一定按常理出牌，达成目的就是胜利。服务坐席经年累月的职业训练是把免责条款说在前面，而营销者绝不能上来就讲“投资有风险、理财需谨慎”，一定是先打动客户，产生购买意愿后再处理反对意见。好销售是需要天分的，优秀的服务坐席绝无可能在短时间内培养成营销高手。实际上也不能也无需放任坐席完全放飞自我，用尽手段去营销，毕竟这都是在代表着企业品牌的服务场景之中。

        那怎么办呢？就把服务营销看成是一个延伸了的服务话术，不把它当做营销推荐，就是遇到什么场景必须执行的一个话术。即便如此，依然会有大量的服务者难以转换思路，这一句：“先生，推荐您办理我行现金分期，现在线下办理有优惠。”就怎么也说不出口。所以，服务团队在转型营销之初，一定要发开口奖。即不论营销成功与否，只要开口说了，那么就记工分、给奖金。在操作执行上，也无需复杂的系统改造，凡员工开口营销了的可在工单最后一句注明，抽样质检验证即可。持续一段时间，大多数人能张开嘴了，过了心态转变这一关，开口奖就可以退出历史舞台，更多以成交结果激励即可。

        这就谈到服务营销管理的第二个关键点，千万不要把服务与营销合并在一个绩效考核表之中，一定要分开两张表，用两套管理逻辑。这是避免服务营销影响到服务团队本职工作最关键的保障措施，也保障了那些更擅长做好服务、踏实做好服务同学们的利益，毕竟服务与体验才是客服团队的基本盘。

        对于高客单价、高频交易的企业服务团队，还可以进一步升级服务营销为私域运营，从而建立服务体系的持续性营销获利能力。与依旧为被动式的服务营销不同，私域运营需要建有服务者主动发起联络、触达客户的沟通渠道。现如今企业微信已经越发普及，被广大客户逐步接受，以服务者的企业微信添加客户私人微信，就可以创造一条长期存在、高效触达客户的渠道，从而使得私域运营快速发展。

        在近年的企业走访中，我们就有幸发现了两家垂直赛道王者，在这一领域快速发展，甚至已经把客户联络中心直接转变为营销利润中心。

        首先要为大家介绍的是一家母婴电商，母婴行业本就是一个非常典型的高频交易赛道，所以三至五年前就有先行者在母婴赛道广泛地开展私域运营。只是当时的私域工具包里还没有企业微信，能用的工具就只有微信群、论坛和APP站内信，所以大多只能用个人微信参与私域运营，在客户面前的公信力存在一定问题，员工流失也有可能会带走一批客户。

        企业微信出现后就不一样了，这家企业应用爆款产品为会员一对一服务引流，所谓一对一的服务模式即企业微信私域运营。一旦服务者与客户成为微信好友，就可以根据客户的偏好、需求，在几年时间内为客户包办各类母婴产品需求。系统还会帮助坐席为家庭建群，在婴儿车、婴儿床等大件产品特卖时会由系统直接发布链接到家庭群中，之后由企业微信坐席同步沟通夫妻双方的采购意见。系统还会推动转介绍邀约，客户转介绍成功后会持续获得积分分润，也在无形中帮助了企业持续做大客户价值。采用企业微信服务后，员工流失也可以转账号至新员工手中，基本不存在客户损失问题。

        第二家有代表性的企业是一家小额放贷中介企业，他们的客户群体主要是小微企业主，放贷用途主要是经营性贷款，对贷款利率、还贷周期都比较敏感。在使用企业微信与小微企业主建立联系后，一方面，可以主动在季末、年末等银行冲贷款余额、利率优惠期间进行主动营销，也可以在服务过程中不断帮助小微企业主更新信贷资料，进而持续帮助客户申请更低的贷款利率、更高的贷款额度和更灵活的还款计划。该企业的客户联络中心，原本定位为受理客户资料填报、协助进行贷款审核的服务部门，在历经两年的私域运营耕耘、发展之后，不仅已经用数据证明私域客户会有更高的贷款额度使用比例，也已经计划于2023年内彻底转型为服务营销中心。

【服务的价值·结语】

        从事服务管理咨询以来，我大概一年要走访30至50家企业，与百余位服务管理者交流。我发现每一个服务管理者都有一个共性的执念——就是总想着要证明客户联络中心在企业内部的价值、证明服务的价值。

        服务当然有价值，这一点毋庸置疑。那具体价值点在哪里呢，能够得上企业决策者认可的战略价值都有哪些呢？才博咨询有责任回答这一问题，我们的答案是“1+3” 共四个方向。明确了服务的价值，便好进一步围绕这些价值开展工作。所以，以此作为才博咨询服务管理专栏的开篇，再合适不过了。

▼
文 | 肖子京 才博咨询总经理
来源 | 《客户观察》2023年4月刊P55-P84