从“送信给加西亚”到“美团骑手”：浅析如何运用行为工程模型提升员工工作绩效

 

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1899年，《菲士利人》杂志上刊登的阿尔伯特·哈伯德的《把信送给加西亚》曾轰动职场，书中讲述了一个在美西战争中的罗文，接受总统麦金莱的命令后，没有任何疑问、不提任何条件，凭借绝对的忠诚、无畏的勇气和超凡的个人能动性，在艰难的环境中历经三周最终将信送给古巴起义军首领加西亚。

 

这个故事被视为敬业、责任感和主动精神的典范。而今天，当我们需要将一份文件或一件物品快速送达城市另一端时，第一反应往往是打开手机点开“美团骑手”。30分钟内，骑手上门取件，并通过实时追踪的轨迹和精准的预计时间，完成这次“送信”任务。

 

两者都是关于“高效完成指令”的典范，但其背后的效率逻辑却有着天壤之别，折射出从工业时代到数字时代管理哲学的深刻变迁下，对于绩效提升影响因素的重新思考。

 

绩效提升面临的困境究竟是由个体能力因素还是环境支持因素主导？吉尔伯特的行为工程模型（BEM）为我们提供了科学框架。

 

行为工程模型理论概念

 

行为工程理论的起源最早可以追溯到20世纪中叶，当时工业生产迅速发展，企业面临着提高生产效率和员工绩效的迫切需求。在这样的背景下，行为科学家们开始关注人类行为与工作绩效之间的关系。

 

传统管理者认为，当绩效过低时，通常是个人而非环境需要“修正”。于是针对人员能力、态度等方面的提升做了较多研究，很多企业直接将培训用于绩效提升。

 

而“绩效改进之父”托马斯•吉尔伯特经过研究发现，影响人工作绩效结果的有两大类六小类因素。

 

两大类是指环境因素和个体因素。环境因素类，通常是指组织的氛围或员工工作的环境，并非泛指社会或行业的“大”环境；个体因素类，通常是指员工的知识、技能、态度。

 

两大类再次细分为六个维度：数据信息和反馈、资源流程和工具、结果激励和奖励、知识技能、天赋潜能、态度动机。

 

吉尔伯特这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。模型的核心观点颠覆传统认知：75%的绩效问题源于环境系统缺陷，仅有25%与个人能力相关。这一发现彻底改变了组织管理思维。

 

行为工程模型两类六因素

 

环境支持维度【技控】75%	个人能力维度【人控】25%
数据与信息（Information）	知识与技能（Knowledge）
工具与资源（Resources）	能力与天赋（Capacity）
后果与激励（Incentives）	动机与期望（Motives）

基于行为工程模型理论的

客服人员绩效提升思考

 

客户体验至上的时代，客服运营效能已成为企业核心竞争力的关键指标。高效的客服体系不仅能提升客户满意度与忠诚度，更能显著降低运营成本，塑造品牌形象。

 

然而，客服效能提升面临诸多挑战，包括服务流程复杂多变、人员能力参差不齐、技术支持不匹配、智能化手段应用瓶颈、客户需求日益个性化，传统管理手段往往收效甚微。

 

当我们经常抱怨员工总是出现这样那样的错误，或者这样的错误重复出现时，除了纠正和惩罚员工外，更需要反思深层次影响原因。

 

吉尔伯特行为工程模型告诉我们绝大多数绩效问题源于环境支持不足，而非员工个人缺陷。影响工作绩效的因素往往“技控（环境因素）〉人控（个体因素）”，因此，我们的优化策略应优先从环境层面入手，再辅以个体能力的提升。

 

1.数据与信息：从“寻找加西亚”到“精准导航”

 

《把信送给加西亚》中任务完成高度依赖于执行者罗文个体的卓越品质，但整个过程充满了不确定性，效率的顶点是“使命必达”的最终结果。但如果给“罗文”赋予一整套精心设计的数字系统，效能则大幅提高。

 

美团骑手的成功更多源于平台与数据的赋能，通过算法，基于位置、路线、骑手负荷等因素，将订单分配给最优骑手，提高骑手的接单率与完成率。

 

传统客服常常陷入“罗文式”的困境，客户一个问题抛过来，信息模糊，客服需要像侦探一样在不同系统间切换、拼凑信息，效率低下。而且客服人员考核指标多而细，如果对指标不清晰，且得不到及时的数据反馈，往往会影响目标达成。

 

所以从数据与信息层面应从以下三个方面助力绩效提升。

 

首先，建立动态信息共享平台。通过集成客服系统、工单系统与客户数据库，实时更新客户需求、产品变更及服务规则，根据客户的轨迹和数据构建客户标识或客户画像，提前了解客户特征，提高服务前瞻性。

 

例如，当客户咨询产品故障时，客服可以通过平台直接调取该型号产品的维修记录、常见问题解决方案，甚至关联知识库中的操作视频，缩短问题解决时间。

 

其次，构建多维度反馈体系。除主管的定期反馈外，可引入多维度评价功能，比较常见的是客户即时评价功能，每通电话结束后，系统自动发送满意度调查短信至客户手机，收集对服务态度、问题解决效率等维度的评分。

 

同时，可以通过AI分析客服对话中的情绪波动，及时识别语音语调、判断情绪值并反馈给客服人员，以便及时在线调整。

 

最后，强化数据驱动决策。建议对客服人员进行画像，将客服绩效指标（如首次解决率、平均响应时间）与业务数据（如客户留存率、复购率）关联分析，把不同的指标统筹形成数据看板，有助于快速系统地发现人员的长短板，同时管理人员与客服人员的信息对称性也有助于决策的制定与执行。

 

例如，发现某客服首次解决率低于团队均值，但客户满意度却较高，可能反映其沟通技巧优秀但技术知识不足，需开展针对性辅导。

 

2.资源与工具：从“孤胆英雄”到“超级装备”

 

如果说罗文的成功是“黑箱效率”，那么美团骑手的成功则胜在系统工程的“白盒效率”，从接单、取件、运送再到送达，整个流程被全程记录和可视化，用户和管理者可以实时监控。

 

这种效率是系统的、可规模化的、抗风险的。任何一个骑手都是系统中的一个标准化“节点”，即使单个节点出现问题，系统也能快速响应和修复。

 

相较于个人能力提升，其实资源支持对于客服人员工作绩效的提升至关重要。提供“智能化装备”能给绩效提升插上翅膀。

 

“罗文”的资源工具近乎原始，他依靠的是最基础的地图、指南针和个人的野外生存技能。没有后援，没有现代化的通讯工具。而美团骑手的工具则高度智能化：智能手机、APP、智能调度算法、路径规划系统，这些工具包构成了一个强大的支持网络，最大化了他的单兵作战效率。

 

因此，优化系统功能，深度智能化应用，加大资源支持，无疑是提升人群效益最大化的优先考虑。

 

首先，简化工作平台，优化操作系统，减少无谓的点击和切换，让客服聚焦于沟通本身。这好比为骑手提供一辆好电动车，而不是让他跑步送餐。

 

客服工作属于操作性质的工作，出现风险差错时可能大部分想要纠正的是员工的操作熟悉度或者员工的操作习惯，但从规模性效应来讲，如需切实杜绝操作风险差错，最好的方法应是优化系统减少人工判断，实现操作风险问题“机控”为主。

 

例如，员工为客户挂失卡片，需要手动切换不同界面判断客户信息，导致员工产生漏操作的风险。如优化系统减少员工切换界面的操作则会大大提高服务质量。

 

其次，采取AI赋能化处理，部署AI话术助手、情绪识别工具、工单自动生成功能。客户进线表达诉求后，如有AI自动关联相应知识点提供解答支持，则会辅助提升应答质效。这些“辅助驾驶”系统能帮客服轻松处理重复劳动，提示风险，让他们专注于更需要同理心和创造力的复杂问题。

 

设置支持小组，当客服遇到超出权限的问题（如大额赔偿），可一键转接至专家团队，并在24小时内将解决方案沉淀为标准化流程。

 

3.激励与后果：从“终极荣誉”到“双面激励”

 

客服工作经常面临的挑战是情绪管理，包括充当客户情绪发泄的“收集箱”，或者自己的情绪无法及时疏导与发泄，产生情绪内耗。我们往往遇到客户进线时情绪已经较为激动，甚至会出现言语过激的情况，给客服人员带来较大情绪压力，但客服人员仍需要保持耐心、用心为客户服务。

 

另外，客服工作通常需要长时间保持高度集中的注意力，且工作强度较大，长期的工作压力容易导致客服人员产生职业倦怠。如何让客服在这种环境下保持热情度？工作激励往往是绩效提升的外在刺激动力。

 

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论，为我们揭示了激励的深层奥秘：员工满意度与不满意度由两类截然不同的因素所支配。

 

双因素理论指出，影响工作态度的关键因素包括保健因素和激励因素。保健因素是激励的“入场券”，需要从薪酬福利、工作环境和工作保障三方面改进。

 

第一，确保薪酬福利的公平性与竞争力。有竞争力的薪资和公平的薪酬体系是核心保证因素。员工会将自己的付出、所得与内部同事及外部市场进行对比。“不患寡而患不均”，内部不公平和外部缺乏竞争力是滋生不满的最大温床。定期进行薪酬调研，确保制度透明、公正。

 

第二，营造稳定、安全、舒适的工作环境。这包括物理环境（如办公设施、安全条件）和心理环境。混乱的公司政策、朝令夕改的管理指令、专横的领导风格、复杂的人际关系，都会持续消耗员工的心力。建立清晰、公正的制度，提升管理者的领导力，是稳定军心的关键。

 

第三，提供合理的工作保障与支持。在不确定的经济环境中，员工极度关注工作的稳定性。同时，为他们提供完成工作所必需的资源和支持（如高效的IT系统、清晰的流程），避免他们因“巧妇难为无米之炊”而产生挫败感。

 

激励因素应着重升级工作环境，如打造舒适的工作及休息空间。设计能力发展通道，根据生产周期设计岗位轮岗计划，匹配员工能力与任务难度。给予即时激励，当客服成功处理一个棘手的客诉问题或获得一个好评，系统可自动触发徽章或表扬，维持线上服务动力。

 

《把信送给加西亚》的故事永远值得尊敬，它代表了人类意志与责任的巅峰。但对于追求规模化、可持续高效能的现代组织而言，它的启示不应是“如何找到更多的罗文”，而应是“我们如何能减少对罗文的依赖”。

 

美团骑手的模式给出了答案：通过构建一个强大的环境支持系统，让平凡的人也能做出不平凡的业绩。

 

管理模式的未来在于完成从“英雄史观”到“系统观”的转变。组织需要培养更多出色的“系统工程师”，精心培育数据、工具，激励这片肥沃的土壤。环境因素是提升工作绩效的主要因素，但也不能忽视个人能力。

 

一个卓越的组织，既要能打造出高效可靠的“美团骑手系统”，也要能培养和识别出愿意并能够“把信送给加西亚”的栋梁之材。

 

当系统的确定性与人才的不确定性创造力共舞时，组织才能收获高绩效的果实，从而让整个组织具备“美团骑手”式的效率与“送给加西亚”式的可靠。