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客户体验与产品、服务这三种企业不同的交付物最大差别在于，产品和服务仍然属于企业，而客户体验则真正属于企业所服务的客户，在客户越来越注重“情绪价值”的今天，如何为客户营造出个性化且丰富的难忘经历——体验就变得越来越重要。

 

如果企业想在未来的市场竞争中立于不败之地，就需要在体验层面建立其独特的竞争优势。而这一目标的实现，需要企业内部培育出肥沃的体验文化土壤，这是体验管理得以在企业内部顺利实施的必要且充分条件。

 

体验管理工作需要强大的体验文化

 

再卓越的体验管理战略，都会被拙劣的企业文化所吞噬。但现实中，我们通常都不愿意过多谈及企业的体验文化，不是因为不重要，而是我们往往对企业体验文化的塑造缺乏方法而感到无能为力，或者仅仅只是没有耐心去投入和坚持。

 

“当员工在无人监督时，仍会为提升客户体验额外付出，文化才算真正形成。” 

 

01.

体验文化可以规模化推动体验管理工作

 

现在所有的公司都想取悦客户，但一旦当它们变得更大时，要跟上客户的需求和期望就更加困难。增加新的分公司、实体店、呼叫中心，不仅使在业务单元和职能部门之间保持一致的文化更具挑战性，还需要制定更多的规则和流程来使所有人都保持一致。

 

但不幸的是，随着业务变得越来越复杂，约束规则也越来越多，改变方向变得更加困难，创新也更加困难。由于客户期望随着时间的推移不断变化，公司发现很难适应，但又不可避免。

 

面对这一困局，许多公司已经认识到，面对增长的复杂性和员工的惰性带来的挑战，一种强大的、以客户体验为中心的文化是最有效的方法之一。

 

以客户体验为中心的文化可以创造一个环境，让一线员工更好地理解公司的价值观，知道往哪里投入精力，从而更充分地参与为客户提供出色的体验。不仅如此，它还可以鼓励和赋能员工识别不断变化的客户期望，并想出创新的方法来满足这些期望，这有助于提升公司的相应能力。

 

然而，要在一线员工中创造以体验为中心的敬业行为，需要的不仅仅是文化，还需要协同一致的管理实践、才能使以体验为中心的文化成为现实。

 

那么建立以体验为中心的文化最佳方式是什么？需要从文化的基本定义是什么，以及它如何影响员工的行为开始。

 

02.

什么是企业的体验文化

 

虽然企业文化非常重要，但真正要让它发挥作用时，所有的人都会产生一种深深的无力感——它太难以理解和把握，构建和应用它就更加困难，也很难用一句话明确界定企业文化的定义，我们可以通过三种不同角度来阐述什么是企业的体验文化。

 

从组织文化角度：体验文化是指组织将“以体验为中心”的理念融入其价值观、流程和日常运营中，形成持续优化体验的集体意识和行为模式。

 

从企业战略角度：它强调从领导层到一线员工的共同责任，确保体验管理不仅是某个部门的任务，而是全组织的核心战略。

 

从市场竞争角度：通过体验文化的建立，可构建可持续竞争优势体系。它不仅是管理方法，更是组织生存的底层逻辑。

 

03.

体验文化的核心特征

 

上面我们探讨了什么是体验文化，那在体验文化建设中，具备了哪些特征才能说明企业在内部已经初步建立起了相对成熟的体验文化，我们可以从以下四个方面进行评估。

 

（一）从CEO到基层员工都具备“同理心”的组织保障

 

企业建立起体验文化的重要特征之一就是人人都具备同理心，可以从客户的视角看待其体验的渴望和当前遇到的痛点，在讨论具体业务发展的时候，总是可以换位思考，“如果我是客户，在这里会有什么样的需求、痛点等。

 

同时是否赋予一线员工更多快速响应客户需求的业务权限，“让听得到炮火的一线人员，指挥炮火”，让管理层为一线员工做好后勤保障工作。

 

让企业员工特别是中高层具备同理心，有一个非常好的办法就是，让其定期与客户直接进行接触与沟通，设身处地了解客户所处的场景，在该场景下真实的需求。

 

例如微软高管定期参与客服轮岗，直接倾听用户声音；顺丰快递员拥有“200元以下理赔自主权”，快速响应客户需求。

 

（二）以数据指标驱动体验的组织能力

 

企业建立了相对成熟的体验文化，必然会通过系统性采集、分析和应用用户数据，持续优化客户体验的组织能力。

 

首先从企业高层到基础员工都充分掌握基础体验数据分析能力，依赖体验数据（X-data，如NPS、满意度）和运营数据（O-data，如交易记录）做决策，例如如何解读NPS、CSAT、转化率、流失率等指标。

 

同时在企业内部，会将客户行为数据（如点击流、客服录音）与业务系统（CRM、ERP）打通，同时与客户的态度数据相结合，建立体验指标监控、分析和实施的闭环反馈机制。

 

最后还在企业内部，建立体验指标的可视化看板，公开核心体验指标（如CSAT、CES），与团队绩效挂钩。

 

（三）体验管理全员参与的组织行为

 

在一家具有体验文化的企业内部，我们会发现体验管理工作不仅仅是专职的体验管理团队的责任，同时会发现市场、产品、HR、IT等多部门都在一起协作进行体验管理工作。例如：Zappos的“全员客服”文化，任何员工都可处理客户问题，而不是把问题归咎于某一个部门。

 

04.

体验文化建立的四大支撑

 

在企业内部顺利实施体验管理工作，就需要有肥沃的体验文化土壤，而肥沃土壤的形成，就需要企业在以下四个方面做到有力支撑。

 

（一）企业高层的支持

 

体验文化的本质是权力与资源的再分配。只有当CEO将客户体验视为与企业生存同等重要的事项，并持续投入组织权威和资源时，才能真正打破部门壁垒，实现从“要我做”到“我要做”的文化转变。例如，某国际零售巨头CEO，将年度战略主题定为“客户体验年”，亲自带队进行“神秘客”抽查。

 

将客户体验写入企业愿景和价值观，如华为“以客户为中心”的核心价值观。制定具体的体验战略，战略规划中明确体验目标，如某银行提出的三年内让“客户满意度进入行业前三”。同时要设立直接向CEO汇报的首席体验官（CXO）或是成立跨部门的体验管理委员会，成员包含各业务线负责人。

 

（二）员工赋能体系的建设

 

员工赋能是体验文化建立的关键环节之一，只有当一线员工真正具备改善体验的能力、授权和动力时，“以客户体验为中心”的理念才能转化为具体行动。

 

建立员工的赋能体系我们可以从能力建设、授权体系、动力激发和支持系统这四个维度来进行建设。

 

在能力建设方面，我们可以建立分层的培训机制。全员层面：我们可以进行客户同理心、角色扮演/客户旅程模拟等工作坊，同时进行基础数据分析培训，例如读懂NPS报告等。专业岗位层面：进行针对产品/运营服务设计思维培训，针对客服/销售进行客户沟通心理学培训等等。管理层面：我们可以进行体验驱动决策训练，客户洞察分析方法等培训。

 

在授权体系设计方面，我们可以进行决策权限下放。例如某家五星级酒店规定，一线员工500元内即时补偿权，酒店前台可自主升级房型，这样可以有效调动一线员工的客户体验意识与主动性。

 

同时建立流程豁免机制，当制度与客户体验冲突时，员工可突破流程（需24小时内报备），例如某航空公司授权空乘人员对不满乘客可发放最高500元代金券。

 

在动力激发方面，我们可以建立积分激励，收集客户表扬信：+10分，提出有效改进建议：+20分，解决重大体验问题：+100分，积分可换假期/培训机会/创新基金。同时进行即时认可：客户好评实时推送全员。最后与职业发展绑定，晋升标准增加体验指标，例如店长候选人需有3个以上体验改进案例。

 

最后支持系统层面,建立数字化的实时赋能工具，例如银行APP客户经理工作台集成满意度预警功能，建立员工个人体验数据看板包含：服务客户NPS均值、问题解决平均时长、客户情感变化曲线等数据。

 

在心理支持方面，可设立“体验压力释放室”，提供专业心理咨询。例如：某电销中心设置“骂客户”减压舱（隔音室）。

 

（三）体验指标融入考核

 

通过体验指标考核体系建立体验文化，需要系统性地将体验理念融入组织血液。

 

在企业的高层，需要把体验指标，如NPS/CSAT等核心指标纳入企业战略目标。并且对体验指标进行科学分层，常见的分层分为三个层面：公司级，战略结果指标，例如NPS行业排名；部门级，流程效能指标，例如服务首解率；岗位级，行为质量指标，例如服务话术合规度。

 

（四）仪式感的强化

 

仪式感是体验文化落地的催化剂，能将抽象的体验意识转化为可感知的组织习惯。

 

我们可以从象征性、重复性、情感带入和行为锚定这四个维度打造体验文化的仪式感。象征性，我们用具体符号代表体验价值观，例如：星巴克“绿围裙”代表服务精神。重复性，我们可以通过固定时间/场景重复强化来强化其仪式感，例如：设立月会，颁发“金耳朵奖”，给最能捕捉客户声音的员工；年会，体验指标达标团队走红毯领奖。情感带入，我们通过具体的行为激发集体荣誉感与敬畏心，例如：在每天工作开始的时候，播放昨日最感人的客户表扬录音。最后，行为锚定，我们可以将仪式与关键业务动作绑定。例如：海底捞服务员给“铁粉客户”发放手写感谢金卡。

 

仪式感的本质是将体验文化转化为肌肉记忆。当员工自然地说出“这是我们对待客户的方式”而非“这是公司要求”时，真正的体验文化就已建成。建议从“小切口、高频率、强情感”的微仪式起步，逐步升级为系统性文化符号。

 

体验管理文化不是一次性项目，而是需要长期培育的组织DNA。成功的企业如迪士尼、亚马逊、海底捞、胖东来等企业，通过领导承诺、员工赋能、指标驱动和强化仪式感，将体验文化融入每个决策中，最终实现更高的客户忠诚度、员工满意度和商业增长。