用“加减乘除”法，解“降本增效”题

2024-10-09

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前言：对于降本增效，我相信看到这篇文章的同学都并不陌生的，降本增效旨在降低成本，增加效益。但也有部分同学对它的认知可能并不是很全面。

在我做调研的时候，就出现了以下几种情况。比如，只关注降本，而忽略了最重要的是增效；以为降本就是把员工裁掉；把降本当成一种短期的行为，没有长期执行的规划。

（释义：降：降低；本：成本。增：创造，增加；效：效率，效益。降低成本，增加效益。）

本次的分享，是基于公司四则运算“加减乘除”来解答降本增效的应用题，主要从以下三个维度进行解读：

1.裁员并不是降本增效最优解

2.降本增效的三个隐性成本‌

3.降本增效的“加减乘除”法

通过这三个维度的解读，我们来认识如何进行降本增效！

01

裁员并不是降本增效最优解

在我们谈论到“如何提高收益，降低成本”这个话题的时候，部分公司首先想到的是：某个部门是不是可以减少一部分员工，通过裁员来降低成本。然而，在我们深度探索和调研之后发现，裁员并不是解决所有问题的唯一方法，它也具有一定的局限性。

判断裁员是否合理或者适用，我们的依据主要是看公司人力成本的结构。

如果资产密集型公司想通过裁员来解决问题，那就相当于用“远水”来缓解“近渴”，无济于事。因此，我们需要综合多维度考量，从成本结构到业务流程再到现金流，进行全面评估。

建议可以考虑是否可以削减不盈利的产品线，降低一些非必要的支出成本等。最好不要裁员，可以通过提高员工的效能增加收益。因为一旦裁员，员工们就会失去安全感，从而心生恐慌，导致士气低落。至于可预见的结果就是：留下来的员工效率不断下降，客户服务质量下降，客户满意度降低，进而导致更大的利益流失。

我们可以从以下几个层面分析：

首先，从经济学的角度来看，人力被视为一种资本，因为它涉及公司的长期发展和生产力提升。短期内，裁员虽然可以直接降低一些人力成本，但从长期来看，这可能会导致公司失去关键人才，影响公司的创新能力和竞争力。因此，公司在考虑降低成本时，应更多地从提高效率和优化资源配置入手，而非简单地通过裁员来降低成本。

其次，裁员可能会引发一系列负面后果，包括员工士气下降、工作效率降低、员工流失率增加等，这些都会对公司的长期发展产生不利影响。相比之下，通过提高工作效率、优化工作流程、采用新技术或自动化等方式，不仅可以降低一部分人力成本，还能提高公司的整体运营效率和市场竞争力。

此外，公司还可以通过鼓励员工提高工作效率、优化工作时间安排、采用灵活的工作制度等方式来降低成本，而不是简单地通过裁员来实现。这些措施既节省了人力成本，还能提高员工的工作满意度和忠诚度，有利于公司的长期发展。

综上所述，公司在考虑降低成本时，应优先考虑通过提高工作效率、优化工作流程、采用新技术或自动化等方式来降低成本，而不是简单地通过裁员来实现。这样既能有效节省人力成本，还能促进公司的长期发展和提升市场竞争力。

总结：人力是资本而非成本，降低成本时，裁员绝非首选之策。

02

降本增效的三个隐性成本

有些公司单纯地从字面去解读“降本”的含义，粗暴地认为降本就是削减支出，所以就想方设法地省钱，能不花钱就不花钱。然而，他们的省钱方式往往以牺牲员工利益为代价。比如，削减员工福利、扣减年终奖金、取消假期、取消餐补、取消交通补助等。最终，削弱了员工工作的积极性，导致公司效益更是无法提升。

实际上，公司最应该降低的是以下三个隐性成本：

1.沟通成本

信息不对称导致了理解偏差，增加了沟通成本。现实工作中，我们经常看到领导做出决策，即使反复开会沟通无数次，但项目仍然无法落地，就是因为沟通不顺畅，导致中间浪费了大量时间。此外，“部门墙”的存在也增加了沟通成本。

2.决策成本

决策失误带来的损失是巨大的。我亲眼见过许多公司因决策失误而失败，最终一败涂地。如何提高决策成功率？简单来说，就是要听取多数人的意见，和少数人进行讨论，最后由一人做出决策。

3.沉没成本

公司的沉没成本首先体现在人员选择上。一旦用错人，往往会造成难以挽回的损失，尤其是用错了高层管理人员，造成的损失将更为巨大。其次是盲目拓展业务。创新业务需要试错，而试错必然会产生成本。因此，要学会合理收敛，专注于最能创造价值的领域，实现效益最大化。

看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。公司要真正降低成本，要降低看得见的成本，更重要的是降低看不见的成本。

总结：隐性成本中看得见的是小钱，看不见的才是大钱。

03

降本增效的“加减乘除”法

“加减乘除”的经营法则就像魔术，它把一些司空见惯的小常识加以巧妙利用，往往就能产生类似舞台上令人惊叹的神奇效果。

但是从营销的角度而言，并非这么简单。营销学里有一个“加减乘除”理论，公司利润不仅来源于增量，也可以通过做减法、乘法和除法来实现利润增加，甚至效果还会更好，这叫曲径通幽。

如何通过不同的“算式”达到相同的目的，是需要运用商业智慧和营销策略的。下面我们来看看加减乘除分别怎么做。

1.加法策略：1+1≥2

我们经常会看到街上的小商贩卖东西称秤的时候，总是要让秤尾巴翘起来，这样做就赢得了顾客的信任。因为每一位顾客在购买物品或享受服务时，除了希望得到时间、空间上的快捷方便与价格上的优惠外，更希望可以满足额外的“消费者剩余”。这种“翘尾巴”现象就是加法策略原理。

加法策略无外乎增加品种、增加产量和提高价格，但事实上并非如此简单。因为增加品种需要研发，要投入很大的成本；增加产量的前提是销路没有问题，而提高价格需要客户能够接受，且不能明显比同类产品高，因此加法其实有很多种做法。例如，如果不能增加新产品，那么可以在原有的产品上增加新的功能，或者附加更多服务，这样要么可以提高价格，要么可以增加销量，最后都能达到增加利润的目的。

我们看看珍珠奶茶是怎么做的。所谓珍珠奶茶，就是在奶茶里面加上一些“珍珠”，这些“珍珠”是由番薯粉、太白粉或糯米粉制成，将它加进奶茶之后，这个产品就不同于传统的奶茶了，让人感觉新鲜、时尚、高档。其实“珍珠”和奶茶都不贵，但是结合在一起就可以卖到相对好的价格。这就是加法策略，这种策略下往往会产生1+1大于2的结果。

如果公司难以做到增加产品功能，那么不妨在服务方面做加法。

案例：

美国有一家外表很普通的加油站，加油站工作人员每一次给车辆加完油后，总要替司机再检查一下安全带和引擎的零部件，再把挡风玻璃上的灰尘擦拭干净。如果轮胎上粘有泥痕，工作人员也总是想方设法将其收拾干净，要是发现司机精神不佳，还会很仔细地替司机抹上提神剂。这些服务显然超出了司机所要购买的加油服务，但又的确是每一位司机都想得到的服务，如果这些服务以收费的形式提供，多半会引起司机的反感，弄巧成拙；而如果以免费的形式提供，则直击司机的需求点，所以这个加油站的生意一直非常好。

所以，如果我们把正常经营之外顾客希望免费得到的服务，以赠送的形式附加到产品或服务之上，就能收到加法经营带来的好处：小额服务换取大额市场，大额收益扣除小额成本，得到大额利润。

由此可见，公司在各个方面都可以做加法，例如增加产品功能，进行产品组合以及附加服务等。

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2.减法策略：合理取舍有效增利

减法策略，就是公司的产品减少哪些内容和服务，反而可以增加利润，这有点类似于产品定位。所谓尾大不掉，公司要将那些耗费资金、人力、时间，而利润又不高的项目尽量削减或砍掉，集中优势资源，重点开发销路广、利润高的产品。

特别是资金和规模有限的小公司，可以独辟蹊径，大胆地砍掉一些大众化的服务，将精力聚焦于某一方面，往往能创造更多的利润。

随着分工越来越细，做减法将成为趋势，许多公司都将专注于某一部分重点业务，而将其他业务砍掉或者以某种方式让位给其他更专业的公司去做。

案例：

我们都知道IBM是全球电脑第一品牌，可实际上IBM涉及的行业非常多。2004年，IBM将个人电脑业务转让给中国的联想集团，自身更专注于咨询业务，现在IBM是世界最大的咨询机构，咨询顾问与专家遍布全球160多个国家；

创办于1984年的深圳万科，以前涉及的行业是非常多的，包括进出口、零售、房地产、投资、影视广告等13个大类。对于万科的发展方向，特别是1992年前后，万科致力于“做加法”。后来王石发现资源分散无法在某个行业形成规模优势，公司才把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。因此，万科定位“只做住宅地产”，并痛下决心卖掉了多家与房地产无关联的公司，而且均是在盈利状况下卖掉的。例如，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40%；怡宝蒸馏水当时是国内最大的蒸馏水生产厂，年产量达到10万吨；万佳百货在中国零售业迅速崛起……无怪乎当时媒体称，“再卖就要卖王石了”。

万科通过卖掉一批经营良好的公司，走上了专业化道路，后来万科越做越简单，但并没有越做越小，反而成了世界最大的房地产公司。王石认为，不懂得放弃，就永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

在经营上，提高质量与降低成本往往是类似“鱼与熊掌”难以兼顾的矛盾，要提高质量，就要增加成本；要降低成本，又往往影响质量。而减法经营可以有效地解决这一难题，其关键就在于，降低成本或提高质量后让消费者获得物超所值的体验。

3.乘法策略:捆绑创造价值

公司要实现稀缺资源的有效配置，必须整合多个市场环节，把公司经营环境中的所有直接利害相关者如员工、顾客、股东、同盟者、合作伙伴、竞争对手，以及间接利害相关者如社区、媒体、政府等尽可能地糅合进公司的市场链，以此来转移成本、获取客户、求得支持、赢得利润，这就是“乘法经营策略”。简单地讲，乘法策略就是我和谁结合在一起才能创造最大的价值。

许多公司喜欢引用阿基米德的话“给我一个支点，可以撬起整个地球”。营销的乘法效应，靠的其实就是杠杆力。

乘法营销，追求的是“好风凭借力，送我上青云”的效果，凭的就是“善于借势，勇于创新”的思维与实践。模式复制，是乘法营销的第一条路，并且是走得最为成功的路。

案例：

2008年，海尔集团要借北京奥运会打造国际品牌，于是成为奥运会赞助商，提出的口号是“全球的奥运，世界的海尔”。同时，海尔洗衣机的目标是冲击全球前两强，这意味着海尔洗衣机的品质要真正达到全球顶尖的实力。要实现这个目标，就需要整合世界的资源，打造一支跨国、跨界的超常规大团队。于是海尔选择与德国奔驰进行深层合作，让德国的专家们参与到海尔洗衣机的开发、规划的过程中，共同将精益生产原理应用于生产组织优化，实现以产品为导向的精益策略，按客户的需求拉动生产，进行持续改善。

众所周知，奔驰是世界汽车领域的顶级品牌，以百年品质、精工制造闻名于世，双方深入合作以后用“全球最好的生产工艺体系保证海尔洗衣机拥有全球最好的品质”这一概念，将大幅提升海尔洗衣机的国际竞争力和品牌知名度。这是乘法策略的一次成功应用。

乘法策略颠覆了传统的营销模式。传统的营销模式是销售者把产品卖给最终客户，再从客户直接取得收益。在乘法模式下，产品或服务的消费者可以不是费用的支付者(甚至是免费)，因而公司的回报可以不再从消费者那里取得。这实际上是通过乘法策略，对厂商原有的各自分离的客户与市场进行相应的置换与资源共享，以实现多赢的局面。

4.除法策略：分拆>总和

除法策略是把本来可以一步到位的目标过程依次分成若干细小的战略区间，依靠战略区间的转换和技术的升级换代，获取利润。简单地讲，就是把能独立、最赚钱的项目分出来，单独立项。

案例：

国内有这样一家乳品公司。主打乳品是发酵型功能奶，但由于公司规模小、设备差、原料供应不稳定，结果导致产品价格较高，经营状况不佳。为了扭转局面，公司着手开发了两个产品，一是发酵型高钙奶：在主打产品基础上加入“高钙”概念，成为该产品的“升级版”；二是改造原来较差的流汁型奶，加入“保健”因子。结果，新升级的发酵型高钙奶的定价比原产品高出15%后，销量大大超过原产品，成为该公司发酵奶的拳头产品和重要的利润来源。新升级的流汁型奶，单价提高17%，销量反而比原产品翻了5倍以上，从一个亏损产品变成了该公司流汁型奶中唯一的盈利产品。

除法经营的应用非常广泛，比如说除法报价策略是一种价格分解术，以商品的数量或使用时间等概念为除数，以商品价格为被除数，得出一种看起来便宜的价格，使消费者对本来不低的价格产生一种便宜低廉的感觉。

总之，“加减乘除”营销策略并不复杂，只是我们在平时容易把它忽略，正如魔术，把一些司空见惯的小常识加以巧妙利用，就能在舞台上焕发出令人惊叹的神奇效果。

最后引用稻盛和夫讲的内容：他的成功得益于严格控制成本，他常常告诉员工“即使是拧干毛巾，也能挤出水来”，他要求全员参与成本控制，让员工们成为经营者，思考如何削减冗余成本。

正是通过这种不断地宣导和引领，让成本控制不再只是老板的事情，让全员自发参与成本控制，而不仅仅是成本控制的对象。

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