组织经验萃取在客户服务行业的应用

2024-07-05

넶0

本文共 7683 字

预计阅读时间 20 分钟

日本松下电器创始人松下幸之助认为：经营即教育，每个企业都是一所大学。在企业中存在着很多岗位最佳实践或丰富经验，这些“组织智慧”存在形式往往是比较隐形且分散的。若我们能用一种技能把组织里隐形经验显现化，显现经验系统化、逻辑化、形象化，然后尽最大可能地安排相关人员学习、掌握进而应用在日常工作中，那么就能达到减少企业运营成本、提升组织绩效、获得更大效益的目的。

您在企业管理中，是不是经常遇到以下这些困扰？

一位优秀员工或核心岗位人员离职了，他所有的工作经验、教训就都带走了，后来的新员工要重新摸索、从头再来一遍……

一个技术大拿或业务专家调岗或离任了，他的工作再也没人能做得好.......

一线坐席掌握的业务知识、接待技巧不一样，给予客户的感知、体验就完全不一样.......

某位员工的工作积极性、配合度、工作能力等都不适合再跟着公司继续发展，但由于他手里掌握着公司的核心技术，管理层想辞退也辞退不了，搞得领导很头疼.......

企业进入快速发展期，需要扩大客服团队规模时，发现没有足够的、有丰富经验的人员去带好新团队.......

那掌握和使用组织经验萃取工具，及时将业务专家、技术大拿手里的丰富经验萃取出来，并进行有逻辑、有结构、形象化的建模封装，最后赋能团队、将知识传承落地，最终组织智慧转化为组织效能。

组织经验萃取的三个关键：

1、组织经验萃取的时机

组织经验萃取是需要有合适时机的，比如核心人才离职率较高时、企业规模扩大时、业务专家离任时、某项重要工作需要批量复制人才时、在某项工作中员工频繁出错时、在企业打造行业标杆时等等。

2、识别优质主题的5个标准

(1)高价值

在选择经验萃取的主题时，需要选择那些能够支撑企业核心战略目标的关键任务，萃取出的经验在整个组织内传播后，能立竿见影地帮助企业快速提升绩效、降低成本从而有效提升组织效能，因此选取的优质主题需要具有价值高的特性。

(2)有难度

美国作家安德斯·艾利克森和罗伯特·普尔在著作《刻意练习：如何从新手到大师的艺术》中提到：一个人的表现达到了可接受的水平并且可以做到自动化，那么再多练习几年也不会有什么进步，而且还会逐渐退化，这时，有目的的练习才会使学习更加高效。一个人遇到的挑战越大，大脑的变化也就越大，学习也就越高效。有难度的经验，才能激发员工的学习热情。员工在平时的工作中，经过一段时间的磨合与修炼后，是可以胜任大多数工作的。如果我们萃取的经验，来自那些平时能够轻松完成的任务，那么员工的学习热情自然就不会很高，而那些有难度的，经过努力才能完成的任务就更容易激发他们的学习热情，从而使其快速成长。

(3)常使用

从认知角度来讲，员工记住萃取的经验比较容易，但是若经验不是工作中经常用到的，即使他当时记得再熟练，也会被慢慢遗忘。

(4)急需要

急需的经验更利于推广，也更容易在工作中见效。如果萃取的经验是工作中急需的，且能够快速提升员工的核心能力，那么员工对这经验就会有种雪中送炭的感觉，会积极主动地学习和应用。

(5)覆盖广

若我们萃取出来的经验被越多的员工使用，那么这个经验的价值就越大。

经验萃取的四大原则：

（1）有结构

有结构、有逻辑、有规律的事物或知识更容易让人记住。将业务专家隐藏在大脑里的经验，有结构地提炼出来，这样的话会很容易被新手理解和传播。

（2）可模仿

模仿是人类学习的特点之一，是提升人类创造力的重要方式，人的成长离不开模仿。心理学研究表明：人的思维发展是由从具体到抽象，由低级慢慢到高级的过程。这种模仿能让普通的员工高效率地完成知识体系和能力序列的建构，从而实现让业务专家的经验为自身的头脑和行为赋能的目的。

（3）能容错

一般我们萃取经验的时候，往往倾向于萃取成功的经验，但是经验中的失败与教训同样值得我们萃取。业务专家的失败和惨痛教训也是众多经验的一部分，因此我们在萃取成功经验的同时，也需要分析失败的原因，并进一步萃取失败的经验，吸取惨痛教训，只有这样才能保证我们萃取出来的经验更加实用。

（4）易运用

萃取出来的经验是供员工学习、掌握和使用的，因此经验需要能够符合员工的思维方式和工作习惯。易运用主要是来判断萃取出的经验是否便于学员使用，易运用是促进学员对经验学以致用的关键因素。

经验萃取的三种方式：

1、自我复盘式萃取

自我复盘式萃取是指萃取者通过回顾自己的经历，按照萃取的流程并运用工具完成萃取的一个过程。目前常用的自我复盘式萃取有两种方法：情景重现法和关键要点法。

情景重现法就是通过电影回放的形式，将做过的事情在大脑中重新演练一遍。这种回放的方式可以保证客观的信息不被遗漏，同时参与其中的主观思维也能得到充分地展现。情景重现法不仅包含事件的背景和经过，还包含信息场、思维场和情绪场。信息场包括当时现场的外在环境，比如说当时的天气情况、参与的人员、周边设施以及环境布置等。思维场包括大家如何思考，此类场景下潜在的共识是什么。情绪场包括当时现场的人处于什么关系之中，为什么会这样、当事人是否有碰撞、他们当时的情绪和心理特征是怎样的等。情景重现时除了要重现当时的行为，还要重现当时的信息场、思维场和情绪场。

关键要点法就是在情景重现的过程中，确定事件的关键点并围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。具体的做法是将事件或事件的内容进行复盘，寻找关键要点或者关键信息点，然后围绕着关键要点或信息点进行重现和重合。所谓关键要点就是我们通常说的里程碑或者里程碑时刻。

如何使用自我复盘式进行经验萃取呢？我们借助一个案例来讲解下。

笔者在给某公司提供咨询服务时，曾在一次面向全体营销人员开展培训的现场，邀请销冠复盘自己与客户拉近距离的方法和技巧。首先，给出这名销冠人员一定的时间，让其能够充分思考和回忆，并写出了8条关键性的建议：

Ø一直保持微笑和目光的接触

Ø让顾客把话说完，不打断和猜测顾客还没有说完的话

Ø向顾客提问的时候，尽量选择他们比较感兴趣的话题

Ø如果顾客表现出不耐烦或者是不想被打扰的时候，会尊重客户的意愿

Ø如果顾客在某个产品前逗留的时间比较长，会以比较轻柔的话语再次询问顾客是否需要帮助

Ø展现个人魅力，并提供一些个性化的建议

Ø总是使用正面性的语言

Ø当顾客没有购买产品或者准备离开的时候递上产品宣传册并再次欢迎他们惠顾

其次，我们把他输出的这8条关键要点从思维层面、方法层面、行为层面以及应用层面进行整理（如下表所示）。

1、业务专家访谈式萃取

业务专家访谈式萃取是以口头沟通的形式，根据业务专家的答复，收集客观事实资料，以准确地阐述工作过程及细节的一种萃取方式。一次完整的业务专家访谈共分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和总结阶段。

首先，准备阶段是建立访谈关系最重要的阶段，访谈成功与否，很大程度上取决于萃取者与业务专家之间的关系。在准备阶段，要告知业务专家，本次访谈萃取的主题，要尽量做到坦诚真诚，尽自己最大的努力回答对方的问题，来消除他们的顾虑。在萃取过程中如果需要录音，则需要征得业务专家的同意，在访谈中应当口语化、生活化、通俗化和地方化的原则，用业务专家听得懂的语言进行交谈。访谈时间以业务专家的合适时间为宜。

第二，实施阶段包括开场问候、访谈实施、告别感谢。开场问候时，我们要介绍此次访谈的目的和时间安排，同时要表示对业务专家参与此次访谈的感谢。比如说：您好！非常感谢您能抽出宝贵的时间接受我的访谈，此次访谈的目的是什么，这次访谈可能需要90分钟。若萃取者想着在访谈的过程中获得真正的经验，还要根据实际情况随机应变并随时调整策略。当我们遇到侃侃而谈型访谈者的时候，我们要适时打断对方，将谈话引回主题；当我们遇到不善言辞型访谈者的时候，一定要循循善诱，注重启发，避免冷场；当我们遇到不爱说话，低头不语型访谈者的时候，一定要申明萃取的目的和价值，解决其后顾之忧。

在访谈实施的时候，要从多个维度对业务专家的经验进行萃取。这5类问题包括：事实性问题、探索性问题、要因性问题、假设性问题、确认性问题。

所谓事实性问题是指在萃取经验的时候，最初应提问一些简单性问题，可以询问业务专家的成功经历、成功试点，这个过程往往是业务专家以讲故事的形式进行。业务专家对此的压力或者抗拒不大，比如说：针对某个任务或者问题，您最近有什么成功的经历，最近一次相关的经历是什么，发生在什么时候，当时的情况是什么？事情发生的背景是什么？您在这个事件中扮演什么角色，你需要完成什么样的工作等。

探索性问题可以获取额外的深层次的经验。当业务专家回答问题不清楚，或者问题需要深挖的时候，我们就需要提问探索性问题了。比如说：关于某个问题，你是否可以再详细地说一下？在这个事件中，你采取了哪些行动？您解决了这个问题或者完成这个任务的具体步骤是什么？针对以上的问题，您能再举个例子吗？

要因性问题：通过提问，来萃取出做事方法背后的动机和技巧，是获得深层次经验的法宝。通过提出要因性问题，找出导致的根源。比如说：您是出于什么考虑才这样做的？您认为什么原因造成现在这种结果？您做出了这样选择的原因是什么？还有哪些更深层次的原因等等。我们可以使用5W分析法，通过不停追问的形式帮助我们及时发现业务专家在哪些方面表达不清，在哪些方面还没有说透，还可以更深入地挖掘出导致这件事情最根本的原因。

假设性问题是指站在新手的角度思考问题，然后以业务专家的角度去思考，给出解决方案或者关键技巧。假如你遇到这种情况会先做什么，再做什么？假如回到最初沟通这件事情的时候，您认为有哪些环节最容易出现错误？

确认性问题是指在访谈过程中，萃取者需要通过确认性问题，去不断地总结和提炼内容，确保自己的理解与业务专家的想法保持一致。通过确认性问题，来理解萃取出的经验，整理出业务专家的初步思路。比如说，我来复述一下刚刚记录的内容，您看一看哪些地方被遗漏了？您看一下我的总结还有什么可以修正的吗？对于您刚才讲的这些技巧，我是不是可以这样理解？在访谈的过程中，还应使用开放性的问题来获得更多更深入的经验。当业务专家的表述不明确的时候，我们可以使用封闭式的问题来再次确认。

我们在采用业务专家访谈式萃取经验时，一定多用疑问句，少用或不用反问句。因为疑问句有请教的属性，能将萃取者的姿态摆得比较低，是一种学习和探讨的姿态，表明萃取者有自己不明白的地方，希望能够获得业务专家的答疑解惑，暗含着萃取者对业务专家的尊重和感谢，尊重他知识渊博，感谢其不吝赐教。在访谈业务专家的时候，我们不仅要主动提问、认真倾听，还要适当地做出一些回应，比如说微笑点头、鼓励的目光等非言语反应，对的、是的等言语的反应。

访谈快要结束时，我们要告别感谢。感谢业务专家的配合，并说明要是以后有不明白的地方，还可能会打扰到他。

最后，总结阶段是指在完成访谈之后，我们要对所获得的内容进行总结、凝练，可以通过邮件或书面的形式与业务专家再次沟通，确保我们所理解的内容正确性，如果有遗漏或疏忽的地方，我们还可以请业务专家及时的修正和补充，最后我们要向业务专家表示感谢，并与其建立良好的沟通关系，为后续的工作发展打下良好的基础。

2、综合观察式萃取

综合观察式萃取包含直接观察式萃取和间接观察式萃取两种方式。直接观察法是指观察者参与到被观察者当中，并与他们共同完成某一项任务，观察他们的行为、操作细节来获取相应的资料，对资料进行分析得出结论。间接观察法是站在旁观者角度，从第三方视角观察被观察者完成某一项任务的全过程，分析他们的主要操作细节和主要行为特征。

综合观察式萃取有三大核心要素：

看行为——看他们做了什么；

听要点——听他们说了什么；

做验证——检验自己的观察是否正确或者有哪些遗漏的地方。

综合观察法的优点：

（1）直接性：在同一种环境下，观察者和被观察者可以直接接触，没有其他中间环节。观察者可以获取第一手信息资料，且信息资料真实可靠。

（2）情景性：观察一般是在自然状态下实施的。这样有利于减少语言或者表述中的误差，而造成的干扰。从而使观察者获取的资料更具有观察性。

（3）及时性：观察者正在发生的现象和过程，因此可以及时地获取信息资源。

（4）系统性：观察者可以进行长时间的反复观察和跟踪观察，从而掌握被观察者的行为动态。

综合观察法的局限性：

（1）观察者只能客观地反映事实的发生过程而不能说明其行为和看法产生的原因和动机；

（2）会难免影响被观察者的正常活动；

（3）难免会有一些主观性和片面性。

综合观察法更适用于显性化程度较高的动作性的萃取。更适用于体力劳动为主的岗位，比如说：银行柜员、操作工人等。不适用于脑力劳动为主的岗位，比如说：需要处理紧急情况的间接性工作，管理人员、销售人员的工作等。

优秀班组长经验萃取与团队赋能案例分享

一、业务专家访谈式萃取优秀班组长经验

笔者所服务的客户服务中心有几位在班组管理中做得非常出色的班组长。当时笔者进行优秀班组长经验萃取的背景是公司新增了几个项目，需要批量复制基层管理人才，来满足项目的需求。

在做优秀班组长经验访谈之前，我先梳理了访谈所用的大纲，具体内容如下：

复盘事件：针对某一任务或问题，您有哪些成功的经历？最近一次相关成功经历是什么？发生在什么时候？当时的情景是什么？

建立框架：您最初解决问题的想法是什么？这些想法怎么形成的？在事件当中您采取了哪些行动？

抓取细节：在完成第一步的时候，你做了哪些细节性的工作？接下来呢？第三步呢？你觉得以上步骤中的关键环节和关键行为有哪些？

识别障碍：以上每个步骤中可能发生的最坏结果是什么？你认为造成以上最坏结果的原因是什么？

提炼工具：那么您会配置一些什么样的表单、话术、工具卡或心法口诀来帮助新人运用呢？

复述确认：我来复述一下已记录的内容，您看还有哪些是遗漏的？哪些是需要修正的吗？

在正式进行访谈之前，我提前联系到被访谈者本人，将萃取的主题、萃取的原因以及经验萃取后的用途等告知他，消除其内心的戒备并给对方提前准备的时间。

正式访谈时，我会进行暖场问候。比如说：王晓喆（化名），您好！非常感谢您能抽出宝贵的时间接受我的访谈，此次访谈的目的是了解您成功带班组的经验，然后将您在部室内打造成标杆班组长。让其他班组向您学习，这次访谈可能需要90分钟的时间。

在正式访谈的过程中，我采用了5WHY法进行询问。问题主要有：

1.你这做组长都已经4年多了，你这在这些年里，肯定也会遇到一些困难，你这能列举三个印象让你比较深刻的事件，发生在什么时候，当时是什么情景？您最初解决问题的想法是什么？这些想法怎么形成的？在事件当中您采取了哪些行动？

2.在完成第一步的时候，你做了哪些细节性的工作？接下来第二步呢？第三步呢？你觉得以上步骤中的关键环节和关键行为有哪些？以上每个步骤中可能发生的最坏结果是什么？你认为造成以上最坏结果的原因是什么？

3.您在日常班组管理中，配置了一些什么样的表单、话术、工具卡或口诀来帮助员工记忆和使用呢？

4.您是如何帮助员工提升指标的？你这有没有成功的案例？发生在什么时候？当时的情景是什么？您最初解决问题的想法是什么？这些想法怎么形成的？在事件当中您采取了哪些行动？在完成第一步的时候，你做了哪些细节性的工作？接下来第二步呢？第三步呢？你觉得以上步骤中的关键环节和关键行为有哪些？

5.你这几年有没有遇到失败的事情？发生在什么时候？当时的情景是什么？您最初解决问题的想法是什么？这些想法怎么形成的？在事件当中您采取了哪些行动？在完成第一步的时候，你做了哪些细节性的工作？接下来第二步呢？第三步呢？你觉得以上步骤中的关键环节和关键行为有哪些？

6.目前你们班组内良好比、学、赶、超、帮的氛围，你能分享下你是怎么营造这种良好的氛围的？为了形成这种良好的团队氛围，你做了哪些工作或措施？你觉得以上工作中，哪些是关键环节和关键行为？

7.在工作指导的点滴中，如何给员工建立信任感？你觉得你都采取了哪些措施？

8.在新员工的管理中，您认为有哪些环节最容易导致这个员工的流失？在这些环节中，你觉得作为一个班组长该如何解决？

9.目前你所管理的班组不管人员稳定性还是绩效指标均稳居第一，你觉得原因有哪些？

在整个访谈快要结束的时候，笔者对所记录的内容进行归纳、总结并与访谈者进行一一确认。

二、经验建模封装，将显性知识变成团队智慧

实验心理学家郝瑞特拉进行过一个著名的心理实验：大脑是怎样获取信息的呢？实验结果证明：大脑获取信息其中83%通过视觉、11%来自听觉、3.5%来自嗅觉、1.5%来自嗅觉、1%来自味觉。将萃取出的经验，更加形象化、有逻辑、有结构地呈现出来，形成组织智慧，才能更容易被学习者吸收。

经过一系列业务专家访谈式萃取优秀班组长经验，我们将优秀经验进行建模封装，形成团队智慧。标杆班组长经验建模如下表所示：

三、赋能——传承落地，将团队智慧转化为组织效能

将萃取出的经验，转化为组织里的智慧，这样才能让学员吸收和掌握。经验萃取的最终目的是赋能，就是要将萃取出的业务专家经验赋能于学员，让大家能够熟练运用这些经验来提升工作能力、达成工作目标。

一般传承经验萃取成果的方式有以下三种：

● 岗位经验操作宝典：就是将岗位经验操作进行流程化和系统化的输出，形成可复制和可传承的岗位操作手册，使员工掌握经验的要点。

● 岗位经验经典案例：就是将萃取出来的岗位经验，还原到工作场景中去。以便让员工在掌握岗位经验的情况下，在有岗位经验操作宝典的基础上还能更好地理解经验所应用的真实情境。

● 岗位经验视频微课:将操作宝典和经典案例制定成视频微课，使用视频、微课这种媒介使得业务专家的经验能够得到更广泛地传播和传承。

认知心理学家菲茨和波斯纳认为人类技能习得与发展包括三个重要阶段，它们分别是认知阶段、关联阶段和自主阶段。技能习得的第一阶段是认知阶段，学员对技能进行陈述性编码，也就是说他们需要记住一系列与技能有关的事实。第二阶段是关联阶段，学员在关联阶段中需要度过两个过程。一是最初的错误理解会被发现和纠正，二是成功操作所需要的各种要素之间的联系被强化了。关联阶段得到的结果是一个成功执行技能的程序。岗位经验操作宝典就是度过人类学习阶段中认知阶段和关联阶段的法宝，也是帮助员工掌握业务专家经验的关键。岗位经验经典案例是指只有贴近工作的场景，才能使得学习的知识快速应用到实际工作场景中去，从而将知识变得更为有效、产出直接效益和价值。

笔者将访谈凝练、总结与归纳的《标杆班组长经验建模》安排部室所有的具有基层管理属性的人员（比如班组长、新兵营营长）进行学习，并让大家结合自己管理工作的实际情况进行应用，然后采用翻转式培训的思维让大家分别将已经在采取的方法或措施、自己新学到的、给自己触动比较深的、自己是如何运用到日常班组管理中的讲出来。最后，在经过一段时间的实践后，笔者会通过笔试、班组绩效的变化、员工面谈跟踪、基层管理辅导等各种形式进行实际应用效果的检验。

以上是组织经验萃取工具在客户服务行业的应用。希望以上措施对您的工作有帮助！

▼

文 | 韩晶山东高速ETC客服中心