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【客服节】王玉刚:培训管理—达宝成长记

2020-11-06 才博
       9月24-25日,由中国信息协会主办,中国信息协会客户联络中心分会和中国电子北海产业园联合主办,才博(中国)客户管理机构承办的第四届中国客户服务节在广西北海成功举办。大会为期两天,以“弘扬服务精神,传递微笑服务”为总主题,以“共同战“疫”,客服人在担当为背景,共集结近40位嘉宾以及500余位行业代表出席了客服节的开幕式大会。采用“线上+线下、会议+展览”的互动方式,在线观看人数超过30万人次。议程包含广西及北海市政府领导致欢迎辞、主办方及国家部委领导致辞并发表主旨讲话、战略合作伙伴签约仪式、《客服人幸福指数调研报告》发布解读、《我是客服人》首发仪式、优秀标杆代表发言、抗击疫情先进事迹与先进个人报告会、颁奖晚会以及两大平行论坛:服务创新管理案例论坛、质检培训管理案例论坛、技术应用交流展览区等。

达达集团-体验管理部培训管理 王玉刚


现场直播回看
   
       大家下午好!我是来自达达集团的王玉刚,很高兴能够有这样的一次机会和大家在一起分享我们的工作经验以及相应的一些工作成果。上午有很多企业去分享了他们工作的方向和经验,对于我来说也是一个学习的机会,接下来我会分享一下达达集团自己的客户服务中心是如何帮助我们的员工做成长的。我今天分享的主题叫做达宝成长记,说个题外话,为什么叫达宝成长记呢?因为达宝是我们对于现场客服的一个昵称。我们认为这个昵称能够帮助我们和他们之间的距离靠得越来越近,所以我们会给到他们起到这样一个昵称。包括我们在做一些活动,以及在一些内部的团建上面都会这样称呼他们。
       接下来进入到我们的主题,也就是达达集团自己内部的客服到底是怎么成长的,希望能够让大家学到一些东西。
       我们的人才培养体系首先是这样,如果在座各位有做过培训的,当你要去做一个初期的培训的架构以及课程架构的时候,我们通常都会去做比如员工的一些调研,我们会去一下我们的员工他们到底是适合怎样的一些课程的内容。和一些相应的课程的体系以及我们去搭建完整的一个培训的框架。但是很多情况下都事与愿违,为什么说事与愿违?我们培训会去做很多的调研,我们会去设计很多的调研的问卷,每当我们分析出来的结果,第一次、第二次、第三次都是非常相似的,很多员工在我们设计的一些开放性的问题中,都会写比如说您对哪些培训的课程是有兴趣的,都会写没有,或者说他会写无,还有一些问题,比如您对于目前培训的课程有哪些是满意的,都会写全满意,都满意。为什么是这样?所以我们也花了一段时间去考虑了这样的一个问题,为什么我们的员工在做这样的问卷的时候,都会通过那么敷衍的一种方式来回答我们?我们得出了两个关键点,第一个关键点,我们认为其实我们要做到的一个最大的方向是什么?前期我们一定是要和我们的现场员工之间建立一定的信任度,当他信任你之后,那么在未来的这个过程中,他才会表露自己对于学习或者说对于培训课程上的一个真正的需求。基于这样的一个理念,我们来做了我们自己的一个人才的培养体系。我们会去整体的关注我们员工整个周期的一个培养的周期,包括他前期的一个调研,到他培训中的一些表现,以及到培训之后,不是说我们培训结束了就结束了,我们是在它培训之后的一个过程,我们都会进行一个持续的跟踪。
       我们有一个3+1的培训体系,第一个新人的成长体系,我们在新人成长体系中,会加入一个比较特殊化的环节,这个环节是什么呢?就是有一个40天的陪伴计划,这个与我们公司有不一样的在哪里呢,我们称之为达伴计划,当员工第一天进入到我们公司的时候,我们会在他进入这个组之前,安排一位员工,和他互相配对。在座各位肯定很多人都会在想,这个和代教师傅有没有什么区别?很多公司都会用代教师傅来命名,但是它的区别性很大,我们叫做达伴。因为它会从新员工第一天进入到公司之后,从他的衣食住行每个方面,全方面的去关注他,全方面的去帮助他,不是说单单的只在你的业务上,我给你一些相应的方向,或者说我给你一些提升就够了。我们希望所做的就是能够让我们新员工首先第一点能够信任我们,能够说信任我们这个企业,信任我们这个部门,所以我们会做这个达伴的计划,陪伴你,我们第一天比如说我们的达伴第一天会做什么,当你入职之后,不是由培训部的员工带你了解我们整个职场,是由我们达伴的小伙伴和你一对一的了解我们这个职场,他会和你共进午餐,通过共进午餐的方式,彼此之间会拉近相应的距离。它也会告诉我们新员工,你需要做一些什么,了解一些什么东西,我们在吃饭的时候就能够解决了,而不是说在一个非常正式的场面中告诉他,这样的话我们的新员工会很拘束。
       第二个就是我们的在职的员工成长,也就是当我们新人发展到一定的程度,他的业务也都已经不错了,我们就会做一个在职员工的成长。我们会有一些比较接地气的一些工作方法论,给到我们的员工。其实早上有一家企业分享过一个内容,我们现在很多的培训其实相对来说很多的内容会给在座的各位会觉得说,它不接地气,也就是我听着听着之后会觉得这个东西虽然培训完了,但是实际在我之后的运用中,用不到,没有用。要去很多的工作法之类的,但是说得很高大上,但是怎去运用,很多培训中不会把实际的案例带进去。但是我们在职员工中,我们会比较偏向于像上午那家企业分析的一样,我们会偏向于案例型的分析,案例型的培训,真正的告诉他们,在某些的场景下,我们应该怎么去运用某些方法,帮助他们去提升。
       第三类就是我们的领导力培养,也就是我们的组长、主管以及经理级别的这些员工,对于他们来说,我们会对他们做一些领导力的提升,以及管理技能的提升。这三点我们称之为三。
       +1是什么呢?就是我们的认证讲师的一个培养,早上也有企业分享过,我们的+1是认证讲师这个培养。我们的认证讲师是如何培养的?我们可以先来看一下。我们会做一个正向的影响以及做一个团队的赋能,认证讲师在整个客服中心我们认为是非常重要的,我们的讲师团队基本都选拔于我们的客服的员工,为什么这样去选拔?因为我们认为,这样才能够真正的切身的给到他们一些真正工作上的一些内容和技巧。所以我们大部分的选拔人员都是从我们最基层的这些员工开始。在做这个讲师培养的时候,我们会分为四个不同的等级,初级讲师、中级讲师、高级讲师以及我们的资深讲师。对于不同的讲师的职级,我们会赋能不同的相应的方向。例如沃勒初级讲师,我们看中的是你的汇报能力,你的演讲能力是不是可以的。然后是我们的中级讲师,我们会比较偏向于你的整个控场能力,是不是说在整个培训中,你能很好的比如说能够控制你的时间,以及你讲的这些内容。第三个就是我们的高级讲师,也就是能不能把你所想的东西去消化成一个课程,真正的把它转化为课程之后去教给一个课程的开发能力。另外就是资深讲师,就是它的一个课程整个体系的搭建能力,这个就是我们讲师的一个培养的四个阶段。
       在这一块是我们之前在做认证讲师时候的一个整个链路,我们可以看一下,我们到目前为止我们做了有三批,每一其我们会针对不同的员工去选拔相应的人员来,当然前面有说过,我们大部分的讲师团队的人员都是来自于基层的员工,但是我们对于我们主管级别的员工,以及组长级别的员工,我们是必须要求都要有初级讲师认证的。所以我们前两期都是主管和组长来进行。
       在课程中我们会做五期五天的TTT的认证,包括相应的最基础的讲师的一些能力,然后做一些认证的评估,五天之中我们会有一些试讲的东西在。在培养模式中,我们会有一些读书分享会,在线的一些投稿,以及一些案例库,还有要求在初级讲师在五天内,可能相对的会做一些初级的课程的一些架构的搭建。我们会定期做一个评估,以及对于我们认证讲师的一个奖励。
       这一块是对于认证讲师的给到他们的荣誉感,每期结束以后,认证讲师都会得到相应的讲师的证书。这个解决我们之前做的讲师的一些内容,我们可以简单的过一下。这是我们当时在做管理团队的时候,所拍的一些现场的内容和信息。
       我认为认证讲师是一个基石,所以我们把它单独拿出来说。接下来我们看一下新人成长体系,到底我们的新人成长体系会怎么做,我们会有两个关键点,第一个就是文化的认同,我们不单单说新人只是纯粹给他培训一些业务类的内容,或者技巧类的一些内容,我们会有一些文化的认同的植入,包括我们会告诉他说,我们企业客服中心会有怎样的一些福利,比如说类似于我们每年会有一次团建、两次团队的旅游,以及一次年底的小年会,但是这个很多公司会在想说,我们公司也有,会不会有什么区别?我们的区别在于我们的团建是整个我们的呼叫中心是一起出去的,也就是我们现在目前是一百多位的,我们是二线的呼叫中心,我们的一线是给到了BPO的团队去做。我们在做团建的时候,是我们所有二线的一百多位员工一起出去,来进行这样一个团建。旅游我们会分为两批的性质。
       我们接下来看一下新人的成长体系的内容,前面有说到过,我们是有一个40天的成长的计划,我们会分为这几类内容,第一个,第一天他的入职一到五天是他的入职培训与考核阶段。其实可以理解为我们的整个新人培训周期,培训的理论知识的周期只有4天半的时间,最后的半天我们是做一个考核。但是,整个五天不是说培训完了就结束了,我们在第五天到第十天,我们会有一个相应的适应阶段,这个适应阶段从第一天开始,我前面提到过,我们有一个达伴,会从第一天开始就陪伴他,其实整个到第一天到第十天都是属于适应的阶段。到了第三个阶段,就是我们的一个孵化阶段。也就是我们会去找到这个员工真正的一些优点和方向,去孵化他。我们看一下整个新人成长的模型,我们从三个点设计了新人培训时候的内容。
       第一个工作技能,这个是我们自己的一些内容,比如业务的一些知识介绍,然后话务后台知识库的使用,高频场景的应对。第二个我们的重点是文化,我们会告诉他我们的达达客服,我们自己的文化是什么,文化的核心又是什么样的。第三点解决文化植入,我们会有告诉他,我们是怎样的一家公司,以及我们是怎样的一个部门,从这两点出发,让他真正的了解到我们是怎么样的。这是我们当时来设计课程时候的一个模型。
       我们来分解,简单看一下,在他的入门阶段的时候,前五天,我们相对来说会比较基础的一些课程,入门的一些内容,还有就是文化的一些培训,以及工作技能的一些培训,到了第10天我们希望他能够掌握,然后10到35天是一个孵化的阶段,分为两个层面,从35天到40天也是一个孵化阶段。在35天的时候,我们会让他去了解到质检的比如关键差错是什么,真正的一些服务态度是什么样的,然后业务解答上面的一些内容。到了最终的40天,就是一些非关键差错、语言表达的一些内容以及语音语调的一些信息。
       这是我们整体的一个客服在适应阶段中的表现。周期第五天的时候,我们新的员工是开始尝试独立开始接线了,我们可能和其他的一些电信行业会有一些比较大的区别,我所知道的电信行业,它的培训周期会比较长,但是我们的培训周期对于我们企业来说也是一个比较大的挑战。我们的培训周期只有五天,为什么是这样?因为我们是二线部门,也就是说我们自营的团队都是做投助的,他们有一定客服经验的。所以我们的培训周期是设定了五天。我们的关注点是他的一个服务的思路以及系统的独立的使用还有质检的红线。组长会做一些帮扶的工作,他只是做一些简单的帮扶,但是我们重点都是由我们的这一位达伴的小伙伴帮助新人进行成长。每天都会有相应新的员工的日管理的日志输出给到达伴,达伴汇总以后再给到组长。另外通过表格记录他的一些可能每天工作的一些状态、一些信息,全程的跟踪这位员工在整个40天内的一些表现。
       孵化阶段我们可以看一下,分为四个周期,每个周期我们关注的点会不同,首先第一周,我们会关注到我们员工的一个关键的差错,也就是关键差错中,我们会分很多类别,我们会主要关注它的服务态度,到第一周呢,问题没有了,解决完之后,到了第二周,我们会去关注的是一个关键差错中的业务执行以及一个系统操作。到了第三周就是一个信息安全,第四周也就是它的一个语言表达服务的礼貌以及语音语调这些能力。我们会通过质检、现场、培训三部门来进行联动,全程去跟踪这个新员工。
       组长每天会做One One,大家都知道客服行业的流失率是非常高的,但是我们达达的客服流失率却很低,为什么呢?因为我们会有达伴,然后我们会有一个全40天的全天的跟踪,然后去了解你每天的一个变化。所以组长每天会做One One的辅导,可能会了解你当天的心情,然后你工作中所遇到的一些问题,当天的问题我们当天就会解决,不会让你整个人的心情状态压抑到可能一周后,甚至于可能几天之后员工就爆发了,有可能就提离职了。所以我们当天的问题当天都会解决。
       另外我会根据COPC的要求,因为现在目前在做一个COPC认证,所以我们会根据COPC的要求,去要求每一位新员工在关键的差错合规率上面达到91%,然后非关键的达到80%,整体的合格率是要达到90%。
       以上的是我们新人的成长,说完新人成长之后,我们会来了解一下在职员工,其实我前面已经有说到了,我们会去做的是设计一些能够让我们在职员工觉得非常接地气的一些课程的内容,这些内容可以简单罗列了一些,首先第一种就是我们一些通用类课程,我们会去做哪些?比如入职的时候会做一些入职文化类的和信息调节类的文化课程,然后目标的一个时间管理类的课程。另外还有就是刻意练习,做好团队合作以及学习向上管理这样的一些通用类的课程。每位新员工,当你入职之后,你的入职的时间满15天,我们就可以参与这个通用课程,我们培训部会在某个时间段去发我们的,参与我们课程的这样一个报名的表,你们可以来进行选择。
       然后针对类的课程,我们针对不同的岗位会去开发不同的课程,类似于比如说投诉岗,因为我们都是二线,所以都会去培训他们的积极处理投诉的内容。然后对于质检,我们会做一些呼叫中心质检管理模块的培训。还有就是流程类以及策略类和用言类的内容,我们都会根据不同的岗位去设计相应符合他们自身工作真正能够去运用到的接地气的课程。当然我们还会学习类似大学一样的,大学有一些选修,我们也会有,达达到内部会有很多选修课,这边简单罗列了一些,比如我们会有一些情绪管理的课程,还有一些人际沟通、精力管理、问题发现与解决,这些都是选修类的课程给到我们的员工去选择,去学习的。也就是当我们的员工,前面我说到,当我们的员工信任我们的企业,信任我们的部门之后,他会有一些主动学习的需求,他可以通过我们的选修课程去选择他真正所需要能够去帮助他在工作中运用的一些内容。这就是在职类课程培养的一些内容。
       最后想说的是,我们其实今年在做的比较大力的一个内容是什么?就是领导力的训练,领导力的培养。领导力培养我会分为两步去走,第一管理技能提升,第二个就是我们的领导能力的培养,从这两个方面出发,首先我们去搭了一个领导力的培养模型,这个模型会基于三部分去走,第一部分我们今年对于我们所有的管理者做了一个人才的盘点,去了解我们的管理者他的模型到底应该是什么样。我们会做一些人才评估,然后业务的评估,另外素质的评价,去搭建我们的一个人才库和人才标准。第二步,我们会做一个梯队的人才培养,在这里面,我会做一些什么动作?我们会做一些沟通反馈的机制,以及业绩的一些评估,培训的一些培养的方向之类的东西。还有就是他们的最终一个培养计划到底怎么走。第三点就是一个能力追踪,我们会通过月度、季度和年度去考核,去追踪他们的能力到底是什么样的。以及我们的培训效果最终。我们的培训效果不单单只限于说这场培训,今天结束了,那就结束了。我们是有一个整个的周期性的。就像前面说的,我们新人是有40天的周期,对于不同的管理者,我们也有管理者的不同的周期去设定。基于这个我们来看一下这个培养方式,培养方式其实有很多种,会有一些比如说类似于在线的内训、外训的一些内容,我们在我们的管理者的培养方式中,我们做了一些相应的调研以及评估,最终我们得出我们现在的比例是10、20、70。10是指自学只产了10%,我们不会频繁地去开专题的培训课程。20%是导师的交流以及分享经验,这一块是指当我们的管理者他会有自己的导师,他们会一对一或者一对二甚至一对三,他们有自己的导师,在导师的环节中,会和他们分享他们的工作的一个经验和一些相应的内容交流。最终70%是属于岗位实践、项目赋能以及轮岗体验。我们会做一些虚拟的项目以及虚拟的内容,就像早上我记得有一家企业也在分享,他也在分享的,他有说到他们会做一些虚拟的案例课程的内容,我们也会去做,然后去帮助我们的员工能够真正的学习到这些内容。
       再接下来就是我们的培养的路径,我们会通过绘制学习内容,开发学习的互教,然后启动到课程实施,以及最终的评估和转化。
       这是我们整个领导力培养的战略房子,我们的核心点在于能力的培养,然后提升整个管理能力。接下来中间我们会有一些培养的方式和对应的课程,不同的岗位我们会有不同的课程以及培养方式,这个大家可以看一下。如果有需求,我们之后也可以在线下进行交流。然后我们最后的验证方式,验证方式的话,就是培训反馈,我们会有一个班主任制,班主任对于学员的学习情况的反馈。然后学员上级接收的反馈以及学员根据反馈情况我们会去持续的进行相应的优化。还有效果的评估以及行为改变的评估以及绩效的这样一些提升的评估。这是整个一个领导力的验证方式。
       最终我们会有一个领导力的保障机制,首先第一点会去做一个培训总结的机制,然后第二个有一个述职汇报机制,当项目完成以后要进行述职汇报。第三点所有参与这个领导力项目的人都会有一个积分进行考核,最后会有培训之后持续的跟踪。
       以上就是我们达达对于内部员工的一个培训的内容,希望这些内容对于你们来说,对于在座各位能够有一定的帮助。当然最后也会有一句话,想分享给大家,我们希望我们每个人心中都是有一团火焰的,它不但能够照亮自己,也像我们的培训人一样,也能够去温暖别人,谢谢大家。