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才博-周若洪:基于客户旅程的用户体验设计

2019-10-16 才博
2019年第二届互联网金融服务创新论坛——周若洪主题分享


       非常高兴我们今天上午有这么长的时间去交流。因为上面听到我们两位非常棒的分享嘉宾跟我们分享了整个行业里面一些创新的举动,包括现在的技术运用,以及我们的整个客服构建体系上面的想法。那我最后跟大家分享的内容是客服体验的管理。

       从整个客服发展来看,其实我们每个客服都经历了一些过程。比如说我们在整个公司组建的时候,我们去筹建我们整个客服体系,包括我们在整个运营的过程中,因为一些企业的转型,包括一些产品推进的过程当中,整个客服一些随着经常的发展,我们做了一些变革。刚才其实我们微众银行的唐总也跟大家分享了在整个运营过程中,你会发现有很多新想法在我们一线会出来。这个时候在我们整个业务过程中会推进这些变革,也包括我们刚才计总也分享到了在整个客服搭建的过程中,怎么去为集团创造更高的价值。确实我们在很多变化过程中,会发现会层出不穷的新的技术应用会出来,也会有新的很多集团的产品需要你去进行推广和落地,同时在整个行业的风险中,你会考虑很多政策的变化,会有各种各样的要素,所以在客服每发展一个过程当中,我们都需要有整理、审核、内视的过程。从过去以往,我们可能更多的关注我们自己的KPI做的怎么样,市场反馈怎么样。这样随着整个客服体系整个发展,我们会越来越说换一个角度去评估我们整个客服到底怎么样,我们为集团的贡献到底怎么样,所以我们现在会说有些集团的客服开始会考虑说客户体验官的这样一个角色的设置。那这个客户体验官的角色的重要的职责是基于站在集团战略的角度上,从客户的视角去评估和审视我们整个客服体系,它的服务的能力,服务的效率,服务的质量,再从集团自身的财务的角度来说,我们这个客服为我们整个集团创造的价值多少是一个什么情况。所以我今天跟大家更多的分享是说,如果说我们是一个体验官的角色,我们怎么样去更多的审视从集团的顶层往下思考我们整个体系的结构搭建到底怎么样,能不能满足我们整个市场的需要。

       这个是我的基本介绍。大家如果说有什么交流的话,我们可以通过微信做交流。在整个业务运营过程中,大家都在谈到说我们的客户体验很重要,特别是在我们整个经济发展面临着一些新的挑战,也包括我们面向一些政策的调整的时候,越来越的人会考虑说我们在一方面去发展整个客户,引流客户的时候,我们更多的会考虑通过什么方式让我们这个平台,或者让我们这个产品能具备黏性,更具备吸引力,能够更多的让我们的客户在我们的平台里产生更高的活性和价值。所以我们在做行业分析和行业调研的时候,我们看到很多企业的高管会聚焦两个字,就是体验。同时他们会发现他们越来越的人去愿意投入体验这个的提升去改变我们在企业竞争之间这种品牌的调性和品牌的印象。在这种情况下,无形中我们就减少我们在引流的成本以及我们后期维护客户的一些成本。我们可以看到这个是行业的一种变化。

       那怎么去做体验?实际上没有特别的方式,一般就是两种。一种是独一无二,一种方式是穷尽极致。那用我们白话讲,一个是唯一,一个是做的比别人更好。那么怎样去做唯一,这个对很多企业来说,是一个很大的挑战。你必须要在某个领域内有特别的创新,做到独一无二,是别人没有的,而只有你有。那这种创新有可能是你掌握了某些核心的资源,是别人无法跟你竞争的,这是我们可能获得某种竞争力。另外一种是我们在技术创新方面,我们可能比别人领先的的更多,别人要去掌握这种技术可能会更难。包括我们在做智能的分享的时候,你的计算的技能,你的安全风控的能力是不是能够比别人有更高的安全性和稳定性。这些都是去让我们在某种领域,或者说某种体验上,能够做到独一无二的一个非常重要的力量。包括昨天我也跟我们传统行业的客服做讨论,他说“我们在互联网服务,或者说我们在提供宽带服务的时候,你们的应该怎么去做呢?”我就问了对方一个问题,“你在提供你的宽带服务的时候,你认为你和别人人不同的是什么?,你的品牌印象会是什么?”我说“你能不能体现出来让你的客户能够非常快速的想到你?”因为我需要某种特性的时候,我一定会想到你。比如你会比别人更稳定,你会比别人服务响应的速度更快,还是说你在竞争过程中,你是比别人的价值更低。那个客服的负责人告诉我,“我们这个行业不可能比别人低,只会价值比别人高。”我说“那你怎么能够让别人能够非常清晰的记住你。当我需要某种服务,或者当我需要某种产品,比如我需要某一个借贷时候,我一下就能够想到我就应该去找你?”

       所以在我们体验官的考虑里面,第一要考虑的是,我与别人相比较而言,我的独一无二的内容,我独一无二的特性,我的独一无二的产品到底是什么。这个是我们企业第一个要回答企业的问题,回答我们客户的问题。第二个,可能我们在技术上做的没办法说我们是唯一的创新,我们在资源上可能没办法做到唯一的创新。像我们有些企业,我们可能是相对垄断的企业,所以我们大部分的企业都是在竞争的状态下考虑我能不能做的比别人更好。那这种穷尽极致实际上对我们很大的考验。在你产品开发的过程中,你是不是能不能做的比别人更好,当你的客户来寻找你的时候,在整个服务过程中,或者说享受他需要的产品过程中,你的客户是不是能够为此付出的成本,或者说他的费力度会更低。另外我们在运营控制的角度上,我们是不是可以在运营的成本上比别人更低,导致我们在产品的价格竞争中具备某种市场的优势。这个是我们体验官要的第二个问题。

       其实上在很多的体验过程当中,我们只做三个字,操、超、造。第一个是操,当我们还不具备特别明显的竞争优势的时候,或者说当我们还处在一个开发的企业的时候,我们可能更多的是学习别人是怎么做的,我们去看一下行业里面是什么情况,我们去研究一下行业里面的状态。当我们能够去学习,甚至一开始我们去模仿,我们能够通过这种方式让自己具备某种活力的时候。第二个就是超越。我怎么能够整合企业内部的资源,整合自己的组织去创造更有价值的体验。最后通过这种体验,为自己创造利润的回报。我认为在整体验管理,就我们客户体验官的管理中,我们无外就是这三个套路。在整个体验管理上面,因为刚才唐总讲了说我们从客户的声音来反馈,来做一些很多的优化和变革。其实这是一个飞机有活力的方式。我们每到一个阶段,作为客户体验观需要的是自上而下的,我们去审视、整合我们每个客户体系,我们来看一下我国的产品组合是不是最优的组合,我们的流程是不是最好的流程,我们的体验是不是,包括我们的技术运用,是不是一个在最恰当的方式,我们去凝聚起来。

       所以在这个里面,体验官需要做三个层面的事,第一个是品牌层面的事,第二个是客户层面的事,第三个是员工层面的事。在品牌层面,我们需要去考量,在我们的互联网金融领域,我们更多面向的是我的什么样的客户,我们的企业战略是什么,我们是通过什么来获得这种市场的回报和响应的,我们自己企业自身优势是什么,我的品牌价值是什么。另外,我们是不是实现了生态的无界的互动,我们这种资源只是在客服内部进行互动,还是在我们集团内部进行互动,还是在我们整个生态圈在互动。这个都是我们作为体验官来讲的,我们需要从战略层面上需要考量和思考的问题。第二层就是我们客户,基于我们整个品牌和我们的企业战略。我们这个企业需要为客户在我们这个平台上去创造什么样体验的特性。就像我们在讨论5G的时候,你为别人提供的服务,你的特性是什么,是你更稳定吗,是你的更高效吗,是你的传输速度是更快吗,是你的数据丢失更少吗?那我们的特性到底是什么,这是一个。

       第二个,我们提供的这些调性是不是能够满足我们客户需求,是不是能够解决我们客户最根本的痛点。这个也是我们客户体验官做的审视,内视我这个体系,我在做我客服体系价值审核的时候,我们要做一系列梳理工作。我的客户需求是不是在我这里得到了充分的满足,还有没有漏点。这个是基于需求去考量的。第二个问题,我们客户的这些需求和痛点,在我们的平台上是怎么被解决的。这个要从世界的视角去考虑,但是我们还要从客户的视角去考虑,我们要考虑一下客户的这个产品的需求和痛点,他在被解决的过程中,他经历了哪些过程。当我们把我们把客户的痛点,被解决的整个过程画出来的时候,它就形成了一个客户的旅程。这种旅程从一个我们企业内部的流程、组织去支持和解决某一个产品的问题,这是我们企业的内视。如果是客户体验官的话,我们就要用外部,从客户的角度,当他的某种需求被解决会经历了哪些流程和哪些交互的时候,我们从这个角度就能够判断这个客户的需求被解决,他经历了哪些时间、哪些流程节点,他跟哪些人交互,我自己要付出什么样的交付成本。通过这种方式,我们能够计算和核算客户在整个服务或者说整个产品享受的过程中,他所付出的代价是什么,他会不会因此而满意,我们怎么样去管理客户的旅程。这是我们在整个客户体验的过程中,我们要考虑的第二个维度的问题。

       第三个维度问题就是体验的创新。我们分享的嘉宾都做了很多类似的分享,比如说你的审核、信用的授权、额度的提升,可能原来我们都要面对面的去做,可能有的时候我们需要经历很长的时间。包括我在体验招商银行额度的提升,我也觉得,特别明显的能够感受到AI技术给我们带来的这种变化。我以前从单店支付的几十万要提高到一百万的时候,是非常费力的,我要带着身份证,我要带着各种证件到柜面进行办理。但是随着我的信用额度的累计,我发现我当天去提升几十万的时候,其实打开视频做一个人脸识别就可以了。我觉得这是一件特别方便的事,因为你要知道,在我们这个角色,或者像我们很多的客户,当你面临这样问题的时候,你要提升信用额度,可能是一个非常紧急的事情,或者正在处理一些问题的时候,你才需要做临时的额度变化。当你遇到这个问题,你还需要经过非常复杂的程序,才能够实现这样的额度变化的时候,对我来讲,我的体验会觉得非常的糟糕。我有可能是不是以后不再选择这种方式,或者选择这样卡片给我提供这样的服务。所以在客户层面来讲,我们的客户体验官需要考虑你的客户在你的过程中,或者在你的平台过程中,他的很多的产品和他的旅程是一个什么样的状态。我们能不能够运用一些新的技术能够更好的去创造他的体验的感觉。这是我们在客户层面去考虑的问题。

       第三个层面需要去做的事情是什么?是我们的员工层面。因为要知道所有的体验,你的规划、你的设计、你的创造,非常棒的想法,但最终在落地的时候,是要靠我们员工来实现。如果你在服务过程当中,可能你设计的理念很好。但你的员工在提供服务的时候,他非常不开心,他觉得不太可以的时候,这样在你的员工提供服务的时候,就会出现很多的问题。比如说受信,比如说在一些核验,或者说在一些其他的过程中,只要我们员工有一些问题的时候,就会对我们的企业带来一种伤害,同时也对你的客户带来一些伤害。在这种情况下,我们更多是需要对我们员工自身的体验去做一些管理和一些建设的工作。所以在整个员工管理中,我们会从三个方面去考虑,一个是企业整体文化,从上到下建立以客户体验为导向,以客户视角去做内视评估的整个企业文化。包括我们对整个员工绩效,包括对员工的价值贡献,我们都会植入一部分企业文化对他的评估。第二个是组织动能,我们认为为客户提供服务,并不完全仅仅是客服的工作,客户服务是一种文化,是一种理念。它是客服和集团内所有体系都要去共同呈现的职责内容,所以在这个里面,我们客服非常重要的组织价值是你要驱动集团内部的所有体系去围绕客户的服务去做组织调整,去做流程的调整,去做产品的调整。所以在这个组织动能,也就是说你的客服体系在你的集团里面,你的组织价值、你的组织地位和你的组织内容推动内部体系去做优化的能力。在整个体验管理中也是非常重要的。最后一个就是我们的人才梯队。我们越来越的看到,我们服务的实现通过传统的运营管理的方式,只能够去解决一部分的人。我们很多的客服已经开始考虑我们的集训师应该怎么去设置和培养,我们的知识库的管理人员应该怎么去做,我们整个机器人话术的设计应该谁来。所以在这些里面都面临着我们对这些客服人员新的能力的要求和新的职责的要求。那这一职责和能力的要求,也代表着现在在整个人才梯队培养上所面临的挑战。我们通过原来传统的方式,我们可以培养出很优秀的一线服务人员。但是这些的一线服务人员能不能够满足我们整个客服向AI智能方向的发展,实际上在这个里面我们还要投入很多的精力,包括我们还会面临很多的挑战。

       这一张图是一个非常传统的客服流程图。大家如果说在客服行业里面做的比较长,可能一眼就能看到这是一张移交的流程图。这是一个传统企业的流程图。但是这张流程图呈现出来,大家可能就觉得很快就能够理解起来。我们在做一个客户服务设置的时候,我们客户跟我们企业之间有什么交互。我们为了让大家能够理解这个旅程,所以我们用这种传统的图来做交流。移交的客户,他首先是开车来到店面,他是不是进入店面才会跟你的店有交互呢?不是的,他在进你的店面之前,就会跟你的店有交互,只不过这种交互是看到你的店的外立面,这是一个线下的表现。如果是线上的表现,这种交互会怎么体现?场外的这种体验来自于他通过某一个平台突然听到关于某企业的一种评价,他可能通过某一个平台突然听到说有一个客户在分享在这个企业里面的一些感受,他或者通过某个平台看到你企业的标记,或者看到你企业的照片,像这些都是我们客户跟企业之间的交互。我们称之为在某一个场景下的触点。当这个客户开车来到你的停车场的时候,你的停车场的指引的路牌是不是清晰,你的通道是不是方便他停车,像这些都会影响到员工的体验。对于我们线上的感受来讲,我能不能非常方便去找到你这个企业的入口,我能不能方便的完成登记,登录。这些都会影响到我们的客户体验。当我们进入到店内,然后进行选择购物,浏览商品,比较价格,然后尝试去使用,去体验的时候,我们看到我们的每个环节,就是客户的每一个决定支付的过程中,其实都有一个关键节点。这个关键节点,我们跟下意识之间发生交互的时候,我们都称之为客户跟我们之间的触点。体验官的管理要做的是我们要去审视每一个触点跟客户之间的交互是不是达到了预期的目标。你的交互所传达的信息内容是不是能够满足你的企业的要求,或者是满足你产品的要求,你的内容和关注的信息是不是足够充分的传达给你的消费者,或者传达给你的客户。这个是我们在整个旅程过程当中,是需要去审视做的一个事。这是第一步。

       第二步,我们看到在传统的客户体验里面,会有一个定律,叫分总定律(音),我们在体验的过程中,我们会去判断说哪几个关键的触点,或者说哪几个关键的点会影响到你的客户最终要以的行为,或者最终确认是不是我要在你这里借贷行为。这个是我们的关键触点。那这个关键触点,我们在确认完以后,我们要确定的是这个触点的体验情况在不在你的行业的相对水平之上。所以在这个环节,我们要做几件事。第一,我们要找到影响你实现成交,实现交易,实现贷款的关键触点。第二个,你这个体验值有没有做测量和评估,这是我们体验官要做的内容。完成了这个以后,我们是不是在所有的旅程九月里面都结束了呢?不是的。那我们还要重新审视一下我们哪些旅程点是允许他第一平均水平,可能哪些旅程点我们是投入较少的成本,就能获得比较大的回报了。这个是作为客户体验官来讲,在整个客户旅程中是需要去做交互和验证的。

       刚才我是以一个传统的零售企业,同时它即使是一个零售企业。但是对于现在来说,它还是十分具备活力。那作为我们现代的线上线下无界交互的体验上来讲,我们到底怎么去围绕我们客户的痛点和需求去做我们整个体验的设计。我们在互联网金融里面,或者是消费金融里面,可能实现消费,实现借贷,可能整个电销、销售等等方面会非常重要,可能我们某些旅程链是比较短,但是随着我们往后拉新客的客户成本越来越高的时候,我们在内部的客户体验管理上面,如果说做得好的话,是要对我们整个客户的保留和留存是有非常重要的价值的。

       这个我是找了一个旅行场景做了一个事例。作为一个客户体验官,我们怎么去做旅程的设计和产品的设计。我们在考虑到,首先像前面这张图,我们首先是画我们客户跟我们企业之间的交互的旅程是什么。这张图是就其中某一个旅程和某一个触点,我们去做一个细化的旅程,就是子旅程。在子旅程里面,第一个我们看到的是,我们要去寻求在这个子旅程里面,我们到底真正需要解决的客户的需求是什么。第二个,我的要做的测量是在这个客户的体验的过程当中,我们客户表现的情绪特性是什么。第三个,他的情绪特性里面是什么痛点引起的。比如说刚才唐总分享说我们社里的人群在跟我们交互的时候,他的痛点是他有贷款需要,或者他有其他的需要,但是他没办法非常顺顺畅的去描述自己的问题,可能我们在做问题确认和验证的时候,我们需要他本人。那这种信息的交互会出现一定的延迟,那这个就是痛点。在交互的过程中,任何的痛点都可能形成我们的产品,形成我们的营销机会。比如说在这个旅程里面,是一个客户到了一个景点,他想拍一些照片,然后制作成明信片,最后寄给我们的家人,或者朋友。这是讲述的是这样一个场景。这个场景跟商机有什么关系,跟AI智能运用有什么关系,跟我们分析有关系吗?其实都有可能。我来跟大家详细描述一下。当我们来到一个景点,他通过拍照片想要去邮寄明信片的时候,他第一个需要思考的问题是邮寄点在哪里,我到哪里去邮寄这个明信片。那么怎么去找邮寄点,这是一个问题。本地可以找得到的,但是很多的场景下,你可能是自己去游玩,或者自己几个小伙伴一起去,在这个时候及我们AI智能就起到作用了,我要把他推送一个功能就是在落地的时候,我要去寻找一个邮寄点。这是第一个痛点,我能不能通过一种智能化的时间应用去帮助他解决这个问题。在找到之后,他会出现没有找到或者是找到。在找到以后,他会发现当地服务的价值太高了,他就不想邮寄了。这有两种情况。一种是他现在没有钱了,你这个价值虽然是合适的,但我认为你太高了。另外,确实是价格高了,超出了我的支付能力。在这种情况下,也可以去设置某种金融产品,当然是不是有利用价值,这个我们是要做评估的。如果说找到了这个邮寄点,这个时候你给他呈现一系列的产品的选择。我们看到普通的情况下,这是打印出来。那么在另外一种情况下,我们可以给你选择,你的照片可以打印在水晶之上之类的,甚至我可以帮你找设计师设计,然后给你重新制作,给你分不同的经济档位。你选择立即支付,你可以选择分期付款,你可以选择其他方式。在整个这种情况下,我们看到其实对于我们整个产品提供者来讲,这样有很多机会,或者说有很多方式去解决他的痛点。那我们的客户体验官需要考虑的是在这个体验的过程中,在这个客户的旅程过程中,到底哪些是可以用AI技术来实现的。这个AI技术要实现在什么样的水平。哪些是要通过产品提供来实现的,比如说我要他提供分期付款的产品,我可以给他制作不同材质的明信片载体的产品。另外,除了我线下的实体的产品之外,我能不能提供一些线上的内容服务的产品。比如说,我可以帮他视频的内容,小内容,我可以把他直接分享到某种视频平台上面去,形成某种分享的内容。这个又能够满足我们客户的另外一种需要。所以在整个客户体验官,我们看到集聚整个客户的旅程,我们重新去审视的时候,我们会进一步发现客户在这个点的痛点是什么,我有没有机会给客户提供产品。第三个,我提供这个产品,除了我们在提供服务的时候,我们有没有变现的可能。通过这一系列的过程,我们考虑我们最终获得同样的客户,在你的旅程过程中,我尽可能去提升你的客户在你这里贡献的价值。所以我们通过客户的需求,通过客户的行为旅程以及他整个在这里面感觉到比较痛的痛点,就是情绪的反映。最后我们去发现我们的机会和形成我们的产品,可能最终我们会去提交我们企业内部去要评估一下。我们在这里是不是要重新开发一个APP,还是我们要开发一个小程序,还是说我们要提供某种单一的服务,最终我们会进入到我们集团的评估部门,或者是把它推送到我们的体验的评估部门。

       在整个体验过程中,我们体验官会做一系列的管理。刚才我们看到,第一,我们要去管哪些层面,品牌、客户、员工。第二,我们要围绕我们整个客户的体验,我们需要做的事情是我们要把客户在跟我们这个平台或者跟我们产品整个交互的时候,他的旅程我们是要画出来的。他可能是单一的旅程,也有可能一系列的旅程。我们需要去建立这一旅程的清单。第三,我们要去检验每一个旅程,客户跟我们之间交互的场景,去确定我们在这里面每一个触点是什么,我们需要把这些触点进行分类和识别。但是要注意触点和触点之间会有互相的触动。我举一个生活中的例子,比如说今天大家走过一个商场,突然会闻到一个面包的香味。当你闻到这个香味的时候,你会不会有可能内心触动我可能有点饿了,或者我可能这么香的东西,我买一点带回去。这个时候,你会因为嗅觉,我想要进一步找一下你的面包店,或者找一个食品店,我们要进去看一下。假设你跑到这个食品店里面,虽然它的味道还行,但是店面并不干净。这个时候你还会有进一步品尝一下你的商品的感觉吗?因为这种触觉让你可能终止了你的旅程。所以我们为什么要谈客户的旅程是什么,然后在客户的每一个触点要去审视,原则由于因为每一个旅程之间,有可能是因为客户主动放弃的,有可能是我们在触点的设计过程中和触点的交互过程中产生了某种不适,导致了我们客户的放弃。所以我们看到客户在我们内部整个业务流程中,你发现他申请了,但是没有最终完成受信,或者是受信,没有最终申请。那么这种场景,我们除了需要做一些主动关怀之外,我们体验官如果发现某一个体验的触点的分层特别明显的,某一个断层的比例特别高的时候,我们是需要去做旅程的审视和触点的校验。

       我们一般来做触点管理的时候,我们都会把我们触点分成几类。一个是无形的触点,一个是有形的触点。什么是无形的触点呢?就是我们我们的品牌印象,我不知道我们在座的客服人员会不会参与到你的整个企业的品牌建设里面去。我们会不会去做一些特别棒的服务故事,特别棒的你的一些客户体验,去形成某种市场宣传的口碑,我们会不会去做一些内部故事的传播,其实这些传播都是非常好的的我们品牌和体验印象。像今天我们可能因为某一个场景特别感动,我们的员工因为某一种场景特别感动,这都是我们要做的是无形的触点。当这种触点的管理最终形成一种印象的时候,这就给你一个品牌的给予了非常重要的力量。我就是我们以后我们的客户一想到我需要某种东西的时候,我想到某某平台,或者我会想到到哪个平台去借贷。这个就是我们在整个触点管理中,我们去考虑无形的触点,可能我们也需要花很多精力去经营的。那有形的触点实际上就是你能够看到的,听到的,摸到的,这个都是你能够有实质东西的内容,一般在触点中,我们会对触点会做元素的分类。我们会把我们的触点分成环境,就是我们刚才提到的你的客户到了你的门店,他看到你的门店过程中,有哪些服务。有没有机器人,有没有引导,你的产品指示是不是很明确。我还看到一些银行的网点有一些小朋友游乐的区域,他还设置了一个机器人,专门去跟小朋友做互动。其实这些都是在整个环境建设过程中不断去加深你的品牌印象,去提升你的环境对客户的影响。如果说我们是一个线上的品牌,我们看到我们很多线上平台也植入了机器人的服务,同时在你的界面设计,在你的按纽设计,在你的文字的提示上面,我相信大家都花了很多的精力去调整和优化。这一种要素都是让我们去做环境要素的管理。第二个是个人,是指我们客户跟我们平台交互的角色。我们把机器人也视同为你的员工,在整个体验管理过程中,我们去考量的是我们客户跟你几个人发生的交互,是一个人还是两个人,是一个人就能解决吗,还是你要跟不同的人交互,你才能解决这个问题。这是第一个我们要去管理的。第二个要去管理的是我们的客户跟你人沟通的时候,是要交互几次,我才能够把问题描述清楚,获得你这个人才能够把我的问题解决掉。这些都是在交互管理中要做的事。比如说我们在征信审核的时候,我们是提交一张大表。这张大表里面要填多少内容呢?这些内容是不是都要你填,我们能不能减少客户在提交信息的时候的费力度呢?这个就是做信息的管理,我们到底通过什么方式能够尽可能减少客户跟我们之间的信息交互,减少我们客户的费力度。他是只要填写个人身份证就可以完成某种受信,还是我们需要要做其他的事情。这个在我们后台大数据的整合中,要去做很多数据的整合。

       产品和工具,我想可能大家会有一些比较深刻的理解。我们为我们的客户提供的微粒贷是一种产品,包括我们的车贷是一种产品,我们的房贷是一种产品,这些是不是能够满足刚才前面讲的你的在整个平台旅程中的所有的需求,你的产品体系是不是可以的,是不是完备。在这个里面,我们在做体验管理中,也是要去审视的。最后是一个工具,我想在AI交互的过程中其实有很多的分享。这个我就不作具体的陈述。

       那么我们在做体验管理中,我们会跟很多企业去做资讯,或者说做项目的落地。我们一般会通过这几个过程去做。第一个我们会去考量这个品牌价值,我们传导的品牌特性到底是什么。比如说苹果手机一直说“我们要创造的是卓越的、无与伦比的这种产品体验。”但是当我们ipone1、ipone2、ipone4、ipone5出来的时候,这种品牌体验的感觉是持续,但是我们看到ipone7、ipone8,包括现在新的产品出来的时候,我们发现这种品牌的价值好像被削弱了。同样的,作为我们自己来讲,我们是一个金融企业,我们所传导的品牌价值是什么,我们是为谁而服务的,我们为什么要给他提供这个东西。包括比如说像星巴克,它的品牌价值是它为它的客户提供的是除了在办公室,除了在家里之外,第三个喝咖啡的地方。这就是它的品牌价值。我们回过头来说,我们要传导给我客户的是什么,我给你的品牌价值是什么。这是第一步我们要做的事情。第二步要做的事情是我们目前是不是了解了客户的体验和期望的价值是什么。如果没有了解的话,我们应该通过什么方式去测量。第三个,我们在整个过程中,我们要确定出,因为企业的资源是有限的,我没办法把客户所有的体验、所有的产品在我这个平台上全部打通,或者说全部做到完美。这是不可能的。因为每个企业都有自己的核心优势,那么相对而言,我们企业和其他企业竞争对比的时候,就会有可能某种状态会处于弱势,或者说不是特别强势。在这里我们就要考虑,像金融也好,还是我们小微企业也好,我们给到客户的关键旅程体验是什么,或者说关键产品是什么。第四步,我们在定义自己产品体验的理想的状态和实际的状况到底有什么样的差距。这是我们客户体验官在实际管理过程中要做的事。第五步,就是我们需要去考量的是我们设计什么方案来弥补这个差距。在弥补这个差距的过程中,我们还要更多考虑我们竞争的平台,就是你的竞品所提供的服务,提供的产品和你企业之间资源的差距是什么情况。第六个就是结合市场的情况,结合企业自身内部的资源,我们去做实际落地执行。第七的就是在任何执行过程中,我们都需要建立一个反馈的机制,去评估我们整个体验设计在我们的企业落地的过程中多少情况和结果是如何的。

       在整个品牌价值的定位原则上,我想每个企业都会有很多的差异。我这里就不做特别详细的介绍。但是在实际的品牌价值的推广和落地过程中,我们把它纳入到可管理的行为中,就是你跟客户之间的触觉、视觉、听觉、嗅觉之间的管理,我让你到关于我这个企业的内容是什么,我让你看到关于我这个企业的宣传是什么,我让你触到的我这个企业产品是什么,如果触摸不到的是,我们更多的是虚拟产品,那么我至少可以从几个维度让你去评估你用我的产品时间要消耗多长时间,用我的产品你会感觉你的信息安全会非常好。那这种感觉都会去强化客户对你品牌的价值和感觉。我们在体验官的管理过程中,最终要强化就是就是我们的产品、我们的服务和你的客户之间所表现的听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉上的具体表现是什么。

       我们在做客户管理,逃不开的就是客户细分。我想在整个金融行业里面,关于客户细分可能是比其他领域里面应该做得更精细化的一个项目。因为只有在金融行业里面,你会对客户的征信和你的风控有尤为重要。我认为在这个模型上,应该是比其他行业里面会更为成熟。我们在消费金融里面,我们对整个客户的管理里面,很多会基于他的消费行为和他的行动,他的动作特性去做深度的研究,用这种特性来评估他在我们整个体系里面可以受信的状态和受信额度。

       我们最终客户体验的结果实际上很简单,就是一个客户感知和客户期望值之间的差异。所以我们在做体验管理的时候,有一个非常重要的内容,就是期望值的管理。怎么去很好的界定我们的客户对我们这个产品的期望以及对于我们这个服务产品的期望。这是我们在管理中会要用到的事。讲这个期望管理之前,我们要先知道在体验管理中,目前在行业里面还没有一个非常成熟的关于体验测量的方法,或者说一个评价的方法,它还不是一个标准体系。但是我们企业来讲,还是还是有一些方式可以在某种程度上去体现我们的客户体验的状态是一种什么样状态。我们首先可以看第一个指标,就是客户的价值指标。我们为什么要把客户的价值指标放在最上面?这个决定了我们客服的组织地位。你这个组织最终的使命能不能跟你的集团或者你的经营目标相一致。如果说你的价值贡献、你的使命是和你的集团的经营目标是完全一致的,那你的这个客服组织在你这个集团的话语权会非常重。同样,如果说我们能够找到一个指标,能够清晰的描述出你这个组织对整个集团的价值贡献,那毫疑问你的声音会更为响亮。比如说你是电销部门,或者说你是营销定位的部门,所以我们作为整个体验官来讲,无论你是服务的支持型,还是你是营销的型。第一个客服的负责人要找到我们客服的价值贡献的指标是用什么财务指标来描述。比如说你追回了多少风险的款项,你放出了多少贷款,你让你的客户有多少的复购,你让你的客户有多少的复贷,你让你的客户在平台上有多长的生命周期,你的客户在这里平均的客户贡献值是多少。这些指标都能够反映我们的客服在整个客户管理过程中,你的价值贡献。这是我们要找的第一个指标。第二个指标是我们客户体验指标,就是说客户从他的旅程开始的第一步到最后的结束的过程中,他整个旅程花了多少时间。我们称之为端对端的的旅程评价指标。第一,我们这个消耗了多长时间,比如说我们原来的信用审核,我可能需要一天才能反馈。现在我可能就是现场秒审,这个体验就很好。这是一种评价指标。第二种评价指标是我们在交互过程中,在你的旅程过程中,他实际上需要这个客户跟你的产品有多少次的交互,我们称之为交互的频率,才能够完成这个体验,或者说完成这个产品。所以一个是时长,第二个是客户的支出。通过这几个指标我们去看到客户的体验值。因为我们有的客服的产品是比较复杂,流程也会比较长,可能很难去评估或者计算这个值,或者我们有时候在数据采集的时候,我们可以打数据埋点埋不了这么详细的数据。有的企业会用一个指标,叫做NPS,来评估客户的体验的状态。它是一个感性的指标,我愿意给你一个什么样的评价,或者说我是不是愿意把你推荐我给周围的用户。当然有的企业会把这个感性的指标转化成一个理性的可评估的指标,就是我这个客户在你的平台上推荐了多少新客户,或者购买了你的产品,或者做了某种支付。这个指标在某种程度上也可以去评价你的客户体验值。你的客户能不能够为你的平台带来增量,而这种带来的增量其实也代表了你的客户体验在管理的水平中超越了你的流失,你的客户是处于一种积累和增长的状态。另外一个就是,我为了完成这个客户体验指标,我整个客服组织应该以什么样的水平去运营,大家可以会看到,我就接通率,我有30秒的响应率,我有满意度,我有机器人的多功能交付,等等。这些指标都是我们内部运营的绩效指标,这些绩效指标能不能最终帮助客户体验指标,能不能最终影响到你的客户价值。只有这些指标最终能够影响到结果,我们才会把它纳入到你的运营的考核和管理里面。如果这些指标是不能够直接影响到你最终的价值影响,那我们把这些绩效指标称之为评估管理指标,而不是考核指标。再往下分解的话,我们每一个具体产品的运营指标。我们在银行的界面里面,我要贷款。比如说宁波银行有一个万利金申请贷款,或者我在建设银行里面看到我要交党费,等等。这是一个具体的产品运营。这个产品在你整个平台贡献里面,它带来了多少流量,有多少人用了这个产品,用了这个产品以后,最后的使用情况是什么样,我们称之为产品的运营指标。这些整个指标体系建立起来,我们认为我们建立一个相对体系化的客户体验管理指标和管理体系。当我们建立了这些指标之后,我们可以开始去考量NPS。如果大家不熟悉的话,我们也会去帮助大家我们怎么去设计针对你这个领域的NPS问卷,怎么去试试你的NPS的项目,怎么对这个结果去分析,最终去调优,或者说改变,或者内部推进我们内部的优化。我们会对问题的程度会设0-10分的程度去考量,你的客户愿不愿意把你享受过的产品或者服务推荐给你的同事或者朋友。如果说是达到了9分,我非常愿意,这个时候我们才认为这是一个有效的积极的推荐者。如果说低于7分,那我们认为他对你的服务的感知并不是特别好。在国外的话,一般NPS的水平能够超过50以上,他认为这个指标都是一个相对积极的指标。因为你的失去比你的进入要少。因为我们国人在调研的时候,会有一些情感因素的影响,那这个指标会高一点。这是大概的介绍一下。当然这些问题的设计其实有很多细节,就是怎么问,问到什么程度,要做几级,这个还是蛮重要的。这样会便于我们去做分析。

       那么客户的体验是有层次的,同一种体验,经过N次体验以后,客户体验的敏感度会下降的。这是一种特性。第二种特性是同样的产品针对不同的客户,他的体验感觉也会不一样的。这是一个规律。但是大部分来讲,我们怎么样在什么条件都不不改变的情况下,提升他的体验的层次?有一种方法是增强你的客户在整个服务过程中交互或者说参与的程度,通过这种的改变,事实上能够在最大程度去激发用户的体验感。这个我们讲的是不改变你的任何外部条件的情况下,我们让我们的客户有可能去尝试和参与到你的整个产品和服务过程中,我们认为这是一个比较不错的方式。

       刚才我们提到我们客户的体验是感觉和期望之间的差异。那么这个期望是怎么形成的?消费者对你的服务和你的产品会通过什么方式会形成这种期望的感觉?一般是四个方面。一个是它本身在针对这一类产品的过往的体验,这种体验会给他有一个印象,这就是一种感觉。这是第一个情况。第二种情况是社区口碑。也就是说社群里面,或者你的粉丝也好,你的产品后面的评价也好,包括你可能自己建立的社交群体也好,这种社群对你产品的评价,也会影响到客户对你产品的期望。第三种情况是竞争者的产品特点。这也是影响到你的客户对你产品的期望。第四个方面就是你的品牌承诺。你对外的品牌承诺也会影响到客户对你的产品的心理预期。所以作为我们的客户体验官来说,或者作为客服的负责人来说,我们需要从这几个角度去做客户体验管理和期待管理。第一个,他过往的体验如果是有糟糕的体验,那我们就应该去挽回。就是在糟糕的体验里面,你要把去客户的群体识别出来,通过你专属的客户去做口碑的挽回。这是我们第一步要做的事。第二步做社群的营销。这种社群营销包括自媒体,包括你的社会媒体,也包括你的监管行业。因为我们现在的消费者特别习惯上网搜一下,我看一下你在一个口碑到底是怎么样,你在百度上面的好评率到底是怎么样的,你在知乎上面的情况是怎么样,这是非常容易,大家很习惯。这个时候,我们客服的负责人就需要去做这种社群的口碑处理。我们需要做一些好的积极的发布。比如说小朋友出国,他要做美元的兑换,我评估了一下闪付,还有意思付(音),我在选到底用哪一种平台实现对付的,我的习惯就是上网看一下这两个产品,我习惯看一下用户对这个的评价汇率高,那个汇率低,然后这个到款的时间快,然后那个告诉我说你到了美国之后,银行还需要收多少的手续费。这边又告诉我说,你这边我给你最高封顶,不管你多少钱,你的手续费是多少钱。我们会做各个角度的评价。在这个时候,我们要不要对我们的产品去做社群管理,我们是完全需要的。你需要在这些场合里面去管理,我们要去描述清楚我们的产品的特性是什么,特点是什么,优势是什么。所以我看到很多的产品,当我们上面看到有负面信息的时候,下面会有很多人做积极的正面的处理,那在这种情况下,在一定的范围内能够去管理到客户的对你品牌的感知。第三就是竞品的特点。我们怎么能够获得更高的客户对我们的选择?那一定是你在这个行业里面,你有你的特色。人家竞品出现了一个什么新的产品,出现了一个新的服务政策,给出一个什么新的技术。我们作为客户的体验官来讲,都是要第一时间去掌握的。所以我们认为一个优秀的管理者,你在越高的层面,你30%的精力要去看内部的运营怎么样,还有70%的精力要去看你的行业,看你的竞品,看你社会上的新技术的运用和开发,这是一个非常重要的。那么基于这三个角度,我们去看,去规定,去约定我们对我们客户的品牌承诺是什么,我给你什么样的兜底的政策。这是我们整个期望形成的四个关键要素。那我们的现在客户的期待和体验到底是处于一种什么状态呢。我们可以通过三个角度去进行具体的测量。第一个,客户的声音是我们目前最容易获得,我们很多都会通过智能质检等等这些方式去做关键词的搜索,去做语音的理解,去看我们这些客户对我们这个产品的评价到底是处于中性,还是处于负面,还是处于更好的积极的层面。第二个,我们通过这个智能的技术,我们去考虑客户在我们这个产品上关键的集中的吐槽点是什么,投诉点是什么,这也是我们要去关注的。第三,我们很多在产品上都会遇到客户会跟你说,我在某某平台上贷款是这样的,我在某某平台上申请的情况是这样的。实际上这种声音对于我们来讲,也是至关重要的。因为你通过这样的方式,可以快速的知道你的行业的竞品出现一个什么情况。所以做内部的VOC的管理是能够非常快速的知道你的客户对你的感知处于什么情况。这种VOC管理我们要做两类。一个是大数据,在整个数据信息里面,大的态势是一种什么情况。第二是小数据,一种尤其恶劣的特别的重点的,或者说有风险的数据和信息。特别是我们现在在监管特别严格的情况下,这些恶劣的风险的信息是必须要单个拿出来做管理的。

       第二个就是我们主动去开展一些客户的调研和期待的管理。现在随着我们互联网技术的发展,我也看到像滴滴,我经常会收到对我的客户体验的调研。我坐完滴滴之后,我相信大家也会收到,通常会给你一个短信,然后告诉你在短信里面去做某种满意度的调研。我在银行ATM机上存了款,没有多长时间,我的手机的APP上就收了一个信息,让我来评价这个服务的过程,有没有满意,是不是感觉很方便,是不是有其他的体验,等等。这种线上线下的无界互动的调研确实是能够把它整个生态系能够管理起来。这种调研的方式确实也能够给到我们很多信息的反馈。因为当时我在银行门店的时候,就遇到一个情况,就是四个存款机,其中两台存款机因为现金存满了,客户要存钱的时候,它存不进去。在这种情况下,排队的人即使排在那边也没有解决。但是现场柜面的那些人员排队的又很多,这个时候也会导致我们客户的不满意。

       第三个方面就是我们会去做一些友商的实际的检测和行业的检测。我们会友好的去体验一下在我们竞品平台上去享受某种服务的时候,它展现给我的体现是一种什么样的水平,我会去做记录和测量。我们每年会安排一定的预算,给到不同的平台去体验不同的产品,要求我们的测量人员提交相关的测量体验报告,以提交我们整体的状态。另外想告诉大家是今年,应该才博也会推行业报告。如果大家感兴趣的话,可以跟才博去交流。这个是我们对整个期待的测量上面,我们需要去做的事。

       接下来看到在整个体验管理过程中,实际上我们有三个阶段是可以去考量和选择的。客户的旅程管理实际上分几个阶层。第一个阶层到第三个阶层。这个阶层没有好,也没有坏。因为有的集团或者有的组织是新建的,每个组织或者集团都有一个发展的过程或者一个成熟的过程。所以在起始的发展过程中,我们可能会偏向于1.0的状态,是基于我们企业内部的流程跟客户之间的触点之间的优化。我们可能基于某一个点,发现这个审核老是过不了关,我们去考量一下,去优化一下。发现这点,我们的客户跟我们提了一个优化意见,他说这个要优化一下,我们去评估去优化一下。这个是散打的方式,就是基于我们发现了问题,然后去解决问题,我们称之为1.0是小闭环的解决方式,就是围绕我们发现的痛点快速的去解决,这种解决也有可能创造客户的惊喜点,它也很有价值。这个创新更多的是发自自下而上的发起。这个是我们在所有我们的客户体验里面永远不会终止的一个优化管理的模式。第二种当我们的组织成熟度到了一定程度以后,我们会去考虑基于客户旅程的体验优化,我们从客户的视角去描述,或者说审视我们客户整个旅程,他的经历,他的体验,他所看到的每一个环节,或者是他需要操作的每一个点,我们看看在这个过程中看看有没有优化。这个优化我们肯定要推进企业整体的优化。因为1.0的优化里面更多的是由里到外,是客服体系内部首先可以做,然后来推动外部,大头来在客服体系内部。那这个环节里面,它的优化是开始往外部更多的渗透,它是需要协调组织,协调企业的各个环节来做的一个优化的过程。当我们把这个优化过程从客户体系推到公司,再从公司体系推到公司的生态圈的时候,这时候我们的体验和优化会进入到3.0的状态。为什么体验被推到你的生态圈呢?因为你在提供信贷服务的时候,这种服务不是由单个公司完成的,会和由你上下游的公司整合出来,你的公司或者说你的集团呈现给你的客户。这样的话,你对你的上游企业,或者供应商,它的生态圈都会有一系列的服务规则和要求。如果说我们共同推进它优化的时候,这个时候就说明我们整个生态水平在逐步的往上提升。那这三个状态的优化,并不是说只能完成1.0才能做2.0,也不能说只能完成2.0才能做3.0。它可以是并发,也可以是单发。因为目前我们各个企业产品不一样,流程不一样,组织的成熟度不一样,所以它会有一些比较多的差异。没有好,没有优,只有适合。

       我们做了体验的优化,我们做了期待的测量,我们会去做旅程的改变,然后我们会去考虑我们通过技术的植入,AI的运用,我们去做很多的改变和优化,去缩短它的时间,去优化它的交互点。不管怎么样,作为我们金融行业来说,还有一个非常重要的事情,就是监控。这个也会分内部和外部的监控。内部我们会监控三个板块。第一是你的客户,这很重要,谁是你的危险客户,谁是你的优质客户。你的客户有可能生命快到周期了,但是有谁会去关注他。第二个,你的业务,你的业务流程,原则上我们追求的目标是业务流程是百分之百闭环。但是有的环节走到一半,它就停滞了,停滞的原则是什么,有没有去干预,为什么没有延续下去,怎么样才能够做到百分之百。当他停滞多长时间,这个流程应该警示给谁,超过多少比例应该警示给谁。这是关于业务的检测体系。第三部分是监视你的员工。你的员工有没有风险动作,你的员工可能会不会有风险的状态。我们对员工要检测什么?不是对他个人私人的检测,我们对他的业务动作的检测。我们对于外部检测来讲,不能够忽视,不能够埋头坐下来说,我今天做好我的事情。我们作为体验官来讲,或者作为客服第一负责人来讲,我们要大部分的精力,或者很大一部分的精力要去看外界怎么样,你的客户有什么状态,你的生态体系出现了什么状态,有什么新的技术出来,行业监管对我有什么样的要求,整个行业处于什么样的水平。我在哪里,哪里又处于弱点,弱势。这是做外部检测要形成的一系列的报告。因为内部检测和外部检测最终会形成我们的行动报告,或者说会牵动我们的组织要去做某些事情。这个组织不仅是我们内部的应对的机制,还包括你外部的关联机制。通过这个方式,尽可能让我们的客服体系,让我们的业务,让我们的客户处于相对健康的状态下能够快速和高实效的运营和运作起来。而且这个前提条件对于我们整个客服来讲,是有比较大的要求的。因为作为客服负责人来讲,你不能够仅仅只是一个业务专家,你还需要一个技术专家,你可能不一定会做技术开发,但是你一定要懂得它的基本内部逻辑,你要懂得客户的心理,你是一个心理学专家,你还是一个语言专家,你是一个大数据的专家,你要知道通过什么方式去获得你的数据。另外一个,你要对上级做管理,你要知道你出什么样的报告是能够打动你的老板,你出什么样的内容是能够获得关注的,是你的集团所需要的,其实都要在我们这套体系里面完成。

       企业的挑战,我们目前来说有很多。比如说我们会把某些东西变成口号。老板虽然说体验很重要,或者老板说你很重要,但是资源分配的时候,预算分配的时候,你总是放在比较后端的。有可能说,当我们觉得某些东西很重要的时候,我们其他的关联体系可能还存在的壁垒,我们去需要打破这些东西。所以作为体验官来讲,我们还要做很多的事情。你需要能够管理和提升品牌体验,你要有高度,你要站在更高的高度,站在老板的思维去考虑,我们要提供的是一种什么样的价值和品牌体验。第二个,我们要有能力,你不能自己推动的话,你至少要有能力去触动你的产品部门、你的技术部门、你的市场部门能够围绕着客户体验去做某些事情,他们愿意投入某些资源或者去改变某些东西做某些事情。第三个,就是你要能够围绕去实现的体验目标和体你提供的服务产品去设计你的组织架构,你的运行体系、你的考核体系。第四个方面,你能够持续的实现你的客户价值增长目标。这就是我们前面讲的,你要找到你的数据来说明你的价值贡献是什么。最后是你要去能够建立你的整个相吻合的企业文化。

       以上是我跟大家做的关于怎么样做好一个客户体验官能够发挥在集团中引领性的作用去谈的。这个客户体验官是站在集团的视角,去往下去思考我们客服体系应该怎么去做。当然我们还有很多实际的业务需要从下而上从做的,因为我们任何一个改变都可能是具体的改变某一个具体的细微点去实施的。所以我分享的观点是从高处着眼,从低处着手,然后能够让我们做的比较简单、清晰,同时让我们的客户能够感觉到愉悦,感觉到放心,感觉到安全,能够让我们的客户停留,或者黏在你这个平台上,享受你给他提供的服务。你好,我好,大家好。谢谢大家。

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